BJCヘルスケアでのプレッシャー下での意思決定

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クライアント

BJCヘルスケアは、米国最大の非営利ヘルスケア組織のひとつで、13の病院と複数のコミュニティ・ヘルス・ロケーションを擁し、セントルイス市を中心に活動しています。全国的に有名な学術病院であるBarnes-Jewish HospitalとSt.Louis Children's Hospitalは、Washington University School of Medicineと提携しています。

挑戦

ある異常事態(アライグマ、火災、変圧器が関与)により、13の病院といくつかのサービス組織のすべてが停電し、数千人の患者の治療に影響を与え、数千人の従業員に影響を与えました。停電の際には、冗長電源への標準的な「ホットスイッチ」フリップが無関係な理由で失敗し、医療機関は発電機の電源で稼働しました。これは、リスクが高く、単一障害点であり、受け入れがたい状況でした。

時間が経つにつれ、プレッシャーが高まっていきました。ステークホルダーはもはやITプロセスを信用しておらず、ベンダーやサプライヤーのサポートに不安を感じ、今後の最善策の決定に参加することを求めていました。時間が経つごとにストレスは増していった。

不信感は、ITプロセスに限ったことではない。意思決定者(ハイレベルなステークホルダー、ITベンダー、ITマネジメント、専門家などで構成されたチーム)の中には、このアプローチに反対する者もいた。分析を始める前に、KTに反対していたチームメンバーの一人が、最終的に選択されると思われる代替案を書き出した。

ソリューション

BJCのKT訓練を受けたファシリテーターは、意思決定者が代替手段を評価し、リスクを評価し、最終的な意思決定を行うのを支援しました。チームは収集したデータを使用し、タスクを2つの分析に分けて許容できるリスクを評価しました。1つは電源への切り替えを実現するための最適な方法、もう1つは切り替えを行うための最適な時間を決定することです。

意思決定分析は大きな成功を収め、電力は回復し、問題も解決した。KT社の体系的な厳しさは、トーンを客観的に保ち、不安定さを減らし、ミッションを明確にした。必要な専門知識を持つ、適切な人材が部屋にいた。その場にいなかったCIOを含むハイレベルのステークホルダーは、意思決定の背景にある考え方を詳細に説明した、一貫して整理された明確な情報を受け取った。KT Decision Analysisの使用に反対していたチームメンバーは、分析前に書いていた解決策をすぐに放棄し、今では改心していた。当初、多くの関係者から支持されていた彼の解決策は、情報システムに7,000時間と$265,000円、病院のリソースに26,560時間と$660,000円が追加されたことになります。患者の安全性、従業員の生産性、その他のリスクに対する追加的なドルの影響を測定することは困難です。

KTプロセスの有効性に対する疑問は消え、意思決定分析に関わる人々は、組織全体で積極的にKTプロセスの使用を推進しています。

スコアカード

医療業界では、意思決定はすぐにハイステークスなゲームになります。Decision Analysisを使って、BJC Healthcare:

$800Kを超える病院の時間とリソースの節約に成功

患者様のリスクを大幅に低減させた

リスク管理に客観性を持たせる

多様なチームの合意形成

主要なステークホルダーが意思決定の経緯を理解するための構造を提供した。

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