客户成功
故事
我们的工作。
故事说话
客户的成功案例提供了对Kepner-Tregoe咨询和培训服务如何在目标关键绩效指标方面带来可衡量的改善的深入了解。
客户的成功案例是按行业组织的，但许多是跨行业的，因为它们说明了在我们日益数字化和不断变化的商业环境中，个人和团队在应用分析思维处理问题、计划和决策的基础上所取得的巨大成果。
供应链帮助诺华公司抢占市场份额
挑战
当竞争对手从市场上撤回一种药物时，诺华公司争先恐后地夺取市场份额。为了击败竞争对手，公司供应链上的每个环节都必须在严峻的时间压力下坚守。就化学和设备而言，这一新工艺是NRL有史以来最复杂的工艺之一。
结果
项目负责人Pat O'Sullivan促成了一个由工艺化学家和工程师、工厂经理、生产主管和新工艺专家顾问组成的多功能故障排除小组。 从完成的工作来看，问题得到了解决，并进行了修复。供应链的维持使诺华公司在市场上击败了竞争对手。销量大增，市场份额在20%前增加。
证明 "明显的原因 "没有过错，就能找到令人惊讶的真正原因并及时解决。
挑战
问题是材料的变化--当现有的软塑料材料不再可用时，由软塑料制成的部件必须改成类似的材料。由于新材料的性能没有变化，除了平稳过渡外，没有明显的理由。然而，当进行测试以确保新材料与旧材料一样好时，用新材料制造的部件不符合质量标准，被隔离在生产之外。这很可能是新材料的原因。旧材料的供应很快就会耗尽，如果不迅速和彻底解决这个问题，生产就会中断。来自客户的关于产品泄漏的报告也增加了潜在的影响。这引起了额外的担忧，因为坏产品已经在客户手中了。
结果
KT流程的这种应用产生了显著的效果，当被隔离的批次被释放并运送给客户时，不仅节省了数十万欧元的费用。最重要的是，产品安全得到了保证。KT分析的使用和确认的根本原因帮助Gerresheimer公司消除了对终端客户的任何风险，并避免了对已上市产品的潜在召回。
与KT合作，对变革进行项目管理
挑战
随着ABS的发展，项目的超载已经压倒了项目的持续成功。有太多的项目，而且，项目往往定义不充分或缺乏管理层的支持。一些关键的项目已经落后于计划，而项目经理们也在努力满足不断增长的项目负荷的要求。
结果
结果是迅速而持久的。在一年之内，每个从事项目工作的人都使用了一致的熟悉的语言来管理项目。项目意识、沟通和成功得到了极大的改善。按期完成的项目从56.4%增加到90%。项目负责人平均负责1.4个项目，低于无法管理的2.6个。在一个例子中，使用KT项目管理正确定义项目，节省了$191,000和696 "人日"。在ZLB等离子体服务部，项目是完成工作的方式，提供了一个灵活的结构，注重结果。
BJC医疗集团的压力下的决策
挑战
一场突发事件（涉及一只浣熊、一场火灾和一个变压器）导致所有13家医院和几个服务机构停电--影响了对数千名病人的护理，并影响了数千名员工。当电力故障时，标准的 "热开关 "翻转到一个冗余电源，由于不相关的原因，卫生系统靠发电机供电。这代表了一种高风险、单点故障、不可接受的情况。 随着时间的推移，压力越来越大。利益相关者不再信任IT流程，担心供应商的支持，并要求参与决定如何更好地向前推进。每过一个小时，压力都在增加。
结果
在医疗保健行业，决策迅速成为一场高风险的游戏。利用决策分析，BJC医疗集团节省了超过$80万的医院时间和资源，大大降低了病人的风险，为风险管理带来了客观性，在不同的团队中达成了一致，并为关键的利益相关者提供了一个结构，以了解决策是如何做出的。
系统化的调查方法能迅速产生结果
挑战
在不断寻求实现卓越制造的过程中，现场管理人员探索了减少调查次数以及结束调查所需的天数的机会。该工厂没有一个标准的、系统的方法来寻找制造偏差的根本原因。事实上，工程师和科学家们经常依靠试验和错误的方法来拖延调查，或者因为没有找到和纠正真正的原因而造成偏差的重复发生。现场管理人员认为，通过采用一种正式的方法来确保更快地完成调查，他们将能够减少调查的数量并改善调查的结果。
结果
在不到六个月的时间里，完全制定并实施了改进调查程序并将KT作为调查方法的工作计划。在确定这一改进机会的一年内，管理层和调查小组报告说，他们对快速和准确进行调查的能力有了新的信心。与去年相比，使用新方法的调查量减少了33%。与前一年相比，结案率下降了13%。作为这些成功的结果，调查团队更加专注和有纪律，系统的KT方法已经被整合到其他业务职能中，以促进关注和关键决策。
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