为了支持本田新车型的发布
随着美国汽车业因持续的经济挑战而成为头条新闻，美国制造的汽车中的海外零部件数量重新定义了 "美国制造"，本田美国制造有限公司和位于密歇根州的供应商CME公司正在展示美国制造中的有效方法。
2006年，本田采购部的供应商支持小组将其两个有价值的供应商聚集在一起，一个是汽车供应商，另一个是管理咨询公司。本田的目标是：实现其采购愿景，即管理 "具有世界一流质量、成本、交付和发展的竞争性和稳定的供应基地"。
挑战
CME是一家美国Mitsuba公司，在密歇根州的Mt.Pleasant为本田公司生产启动马达。自从近20年前CME首次开始生产以来，没有裁员，公司增加了员工、产品系列和客户。本田公司在该公司的业务中占了很大比重。当为2008年的雅阁生产一种新的启动马达要求对生产线进行重大改变时，CME项目经理和项目管理专家汤姆-佩雷奥和他的同事们看到了一个机会，可以更主动地满足本田的需求，同时减少对日本母公司的专业知识的依赖。
解决方案
"Perreault说："我们的问题领域--沟通、预先计划、资源调度和跟进--是一个有纪律的项目管理方法可以解决的典型领域。本田供应商支持部经理弗雷德-布劳恩（Fred Braun）提供了帮助，将CME与管理咨询和培训公司Kepner-Tregoe, Inc.配对。Perreault和他的核心团队，一个由CME项目负责人组成的多学科小组，被介绍给KT项目管理，这是一种系统的、理性思考的项目管理方法，在本田公司和世界各地的其他组织中使用。经过KT培训的项目负责人，本田公司的罗伊-弗雷克和道格-张伯伦，与KT高级顾问乔-班尼特联手，帮助CME学习和应用KT方法来管理起动器马达装配线项目。
为了满足客户对2008年雅阁起动电机业务的要求，需要对整个电枢装配线进行改造，并及时在电机装配线上安装新的前半部分，以满足本田公司的进度要求。要满足安装要求，需要在紧迫的时间内完成子项目和材料要求。事实上，当KT项目管理培训开始时，项目已经在进行中，增加了执行的压力。
KT项目管理是一种系统化的方法论，侧重于项目管理的三个主要领域。项目定义、项目规划和项目实施。第四个组成部分，即沟通，在整个项目中得到强调。在本田公司，KT培训通常是一个为期三天的研讨会，有时间利用案例研究以及研讨会参与者自己的项目工作进行应用。在CME，培训和应用以电枢线项目为中心。
对完整的项目团队的培训被安排为三个独立的、为期两天的研讨会，时间间隔为数周。每个讲习班的第一天集中于指导，第二天集中于应用，由教员提供辅导。每次研讨会之后，都有六周的应用时间，每周向本田和KT提交进度报告，并对这些报告进行建设性的反馈。
KT 项目管理。概述
第一个研讨会的重点是项目定义。在培训期间和随后的几周内，团队开始设定他们的目标并制定工作分解结构（WBS），最终详细说明了完成项目所需的300多项任务。六周后，在为期一天的项目规划培训后，团队分配了工作包，然后对交付物和资源进行排序和安排，进行了密集的应用工作。团队学会了通过分析和准备实施过程中可能出现的问题和机会来保护他们的计划。他们越来越善于使用Microsoft® Project，因为他们使用该软件来支持他们的活动。
最后一次研讨会的重点是项目实施。在这个阶段，工作包的实施和监测，团队和当地的CME同事与来自日本的任务成员一起工作，他们在日本进行了技术改造，建造了设备，然后前往密歇根州的普莱森特安装线路。总结会议和结算报告结束了这个项目。
成果
该项目符合本田公司的时间表，生产线达到了周期时间和OEE的目标（见图）。在KT培训之前，一个类似的项目错过了最后期限，使日本的任务成员在美国的工作时间超过了预定返回日期的7天。在这个项目中，由于有了明确的项目计划，日本任务成员实际上提前完成了工作，而且CME的员工也能够执行以前留给日本任务成员的任务。其他重要的成就包括团队建设、改善沟通以及对CME内部能力的更大信心。
建立项目能力是CME工厂向自力更生和精益举措过渡的一部分。自力更生也体现在karakui中，这是一个Kaizen术语，涉及到在不购买能源的情况下进行改进。新的电枢生产线以简单的方式整合了Karakui，例如安装了由CME员工现场设计和建造的利用重力移动产品的坡道。
在CME建立自力更生不仅意味着减少对能源的依赖，也意味着减少对日本母公司Mitsuba的依赖。
"我们可以自己做很多工作，而过去我们依赖任务成员，"CME工厂经理Ikuo Arakawa评论说。"现在我们的团队意识到，我们可以做得更多。使用项目管理作为一个起点是非常好的。从现在开始，这不是一件特殊的事情。这将是通常的事情，而不是一个特殊的成就"。
KT北美汽车业务的合伙人和业务负责人Sam Bernstine表示同意。"KT方法论成为组织中的工作方式。随着每一次成功，参与项目工作的人都认识到并接受了通用语言、通用方法在项目管理方面的优势。"
继续医学教育核心团队已经为未来的项目创建了模板，并将继续分享他们在项目管理方面的知识。项目经理Perreault在实现CME项目能力愿景方面进展顺利，该愿景建立在培训/教育、综合流程、非正式项目管理、管理支持、卓越行为和文化之上。
本田采购部供应商支持部高级经理蒂姆-迈尔斯（Tim Myers）希望其他供应商组织也能得到CME核心团队从高层管理人员和生产线上的员工那里得到的同样水平的支持。他重申了本田公司的承诺，即利用基于应用的培训模式帮助供应商实现组织目标--CME随时准备作为一个基准。"我们对自己的项目管理能力非常有信心，这种新的培训方法鼓励我们把我们的能力和知识推向新的水平。我们积极追求与我们的供应商合作开展基准活动，最终使本田和我们的供应商都更具竞争力"。