利用有效的客户服务来提高业务成果
客户支持方面的挑战
你的组织是如何看待客户投诉的？许多组织不太可能欢迎顾客投诉，但是，如果处理得好，顾客投诉可以成为控制成本和实际提高顾客满意度的一个重要信息来源。然而，许多组织似乎有这样的观点：解决顾客的问题本身就是对维持高效运营的一种阻碍。许多针对客户服务的管理努力反映了这种矛盾。通常情况下，重点是采取行动--任何行动，以减少来自客户和媒体的关注。在这种客户服务方式上花费了太多的管理时间和注意力是昂贵和浪费的。
资源效率和顾客服务并不是对立的力量。事实上，使用系统的技术来升级和调查客户投诉，采取适当的遏制行动，然后选择和实施纠正和预防措施，可以帮助大多数组织提高客户满意度，削减成本，并实现卓越的业务成果。
系统化的数据收集
你的客户支持功能为你的组织和你的客户提供了什么价值？衡量他们价值的一个标准是他们能够直接处理的客户问题的数量（或百分比），并在最初的电话中结束。衡量他们价值的另一个标准是他们为客户提供的信心，即在初次通话中没有解决的问题将得到及时有效的处理。衡量他们价值的第三个标准是他们在初次通话中收集到的信息数量，这些信息有助于问题的最终解决，并使第二和第三级支持人员解决该问题所需的努力最小化。
问问自己这些问题。
- 有多大比例的客户问题没有在初次通话中得到解决？
- 解决这些问题给你的组织带来的资源成本是多少？
- 根据解决这些问题所需的时间（或迭代次数），你的组织的客户满意度成本是多少？
KT设计了一个积极主动的模式，使客户支持功能为您的组织和您的客户提供最大价值。它的核心是一个系统的方法来管理客户提供的信息，以确保问题得到适当的升级，问题得到适当的识别和及时的解决，从而使客户的期望至少得到满足（或最好是超过）。
模型的逻辑
大多数问题解决系统包括以下步骤。
- 问题识别 - 客户服务部记录所报告的投诉
- 问题升级 - 管理层对问题进行优先排序，并确定是否需要遏制。
- 问题遏制 - 该组织按要求作出反应，限制问题的范围和影响
- 问题调查 - 然后，一个小组对问题进行调查，并记录他们的发现。
- 修复选定的 - 团队选择纠正和预防措施
- 结案 - 然后管理层批准调查的彻底性
- 修复已实施 - 然后由一个团队实施修复
- 修复批准 - 然后管理层批准修复的功效。
收集有效完成每个步骤所需信息的系统化过程是我们最大限度地提高客户满意度和效率的模式的核心。使用 "流程 "思维有助于组织将客户投诉系统与运营联系起来，实现从客户服务到业务成果的飞跃。
在与我们的一个客户的合作中，我们建立了一个系统的方法来记录投诉，处理一个票据的平均时间从近10分钟下降到5分钟以下。更重要的是，处理一张投诉单所需时间的变化也大大减少，给管理层提供了更好的可预测性和对其流程的控制。从轶事来看，二线支持人员也看到了他们所收到的信息质量的提高，他们需要这些信息来完成他们的工作。
在本文中，我们将讨论客户服务代表如何使用结构化的方法来收集信息，以加强企业的问题升级、问题遏制和问题调查过程。
问题识别
问题识别从收到的第一个关于投诉的电话、电子邮件或传真开始。客户最初提供的信息可能因假设或对潜在原因的过早和不准确的结论而产生偏差。处理最初电话的人需要收集数据，以提供对所发生事件的有力理解，以及它与相关产品或服务的关系。开始探索 "为什么 "可能还为时过早，所以最初的问题应该集中在问题的 "什么"、"哪里"、"何时 "和 "程度 "上。这些问题将帮助我们确定我们所知道的关于目前问题的真实情况，以及它是如何成为一个问题的，而不是我们认为可能是问题的内容。如果这些问题的答案是充分的，它们可以指导问题的升级、遏制的决定，并为确定问题的原因提供一个起点。准确地描述问题对这个过程至关重要。"设备坏了 "或 "设备不工作了 "并不能给我们的工作带来什么好处。
知识的状态。
当客户服务代表收集有关投诉的信息时。
- 他们提供的信息对了解事件的范围和影响有多大作用？
- 数据对于跟踪和预测一段时间内的事件有多大作用？
- 数据对确定事件的优先次序和确定适当的下一步措施有多大作用？
问题分析。找到偏差的根本原因
一个定义明确的问题就是一个解决了一半的问题。 - John Dewey.为了便于跟踪和趋势分析，客户支持人员应该使用一个一致的框架来记录客户投诉的信息。Kepner-Tregoe的问题分析提供了这样的框架，可以准确、简洁地澄清和记录不符合要求的情况。
案例研究实例
本案例研究提供了一个例子，说明一个拥有有效的客户服务数据收集协议的组织如何能够及时地认识到一个重要的问题。
今天上午9:05，客户支持部收到了第一个关于我们的血压计之一BP200数字血压计故障的电话。投诉集中在显示血压读数结果的液晶显示器上。客户报告说，在第一次使用时，无论他们怎么做，液晶显示器都不会亮。我们没有收到任何关于BP300数字血压计或BP1000腕式血压计的投诉电话。
整个上午，我们开始收到其他几个有相同症状的电话。我们提醒了西雅图、萨克拉门托、得梅因和蒙哥马利的地区服务台，但他们都没有
还没有见过这样的事情。
通过收集有关 "地理上 "出现问题的信息，我们能够看到大多数人居住在新英格兰的模式。有三个人没有，但当问及购买地点时，我们了解到这三个 "外地人 "是在度假时在新英格兰购买的BP200。
到上午结束时，我们已经收到了47个电话。我们利用这些信息创建了一个我们认为是很好的事件的初步描述。由于人们使用共同的惯例来记录这些电话，我们能够确定有一个模式，这些可能不是孤立的事件。使用问题分析框架，团队总结了数据，如图所示 图一.
问题升级和优先排序
在任何企业中，都有低层次的投诉：你已经知道原因的问题；已经决定解决的问题；以及一次性随机发生的问题，其严重性不大。然后是高层次的投诉，即一个关键产品正经历着越来越多的破坏性故障。至关重要的是，客户服务部门要收集相关信息，并将其清楚地传达给管理层，以便管理层能够适当地将问题升级，并确定最合格的专家来解决这个问题。也许同样重要的是，我们需要确定哪些人不需要参与，这样他们就可以把时间和精力分配给其他重要问题。
当你的组织中的人们聚集在一起，决定如何处理客户的投诉。
- 对于适当的下一步行动，多长时间内会有不同的意见？
- 确定适当的下一步措施需要多长时间？
- 错误的人参与的频率有多高，分散了他们对其他重要活动的注意力？
形势评估：确定问题和确定优先次序的逻辑框架。
在处理客户投诉时，这一点尤其重要，因为目前的短期问题可能掩盖了更严重的长期问题。有效地确定问题的优先次序和谨慎地分配稀缺资源是一个运作良好的客户服务组织中最重要的因素之一。Kepner-Tregoe的情况评估提供了一个逻辑框架，用于确定问题的优先次序和规划参与，以有效和高效地解决这些问题。
案例研究实例
质量部审查了客户服务部提供的信息，认识到他们需要启动调查，以确定BP200液晶显示器不显示的原因。他们在一天内收到了47个关于这一个型号的电话。这个型号的成功对于我们在家庭保健市场的扩张战略计划至关重要。
除了尽量减少该问题对客户和组织的影响，他们决定要求就如何控制其影响提出建议。调查小组将有24小时的时间。如果我们能在这段时间内收集到足够的数据，我们将专注于解决这个问题。如果不能，我们将不得不考虑召回、调换、优惠券等。
利用情况评估框架，质量部总结了信息并记录了他们的想法，如图所示 图2.
问题遏制
有效的遏制需要采取临时行动和应急行动，以限制与该问题相关的任何潜在问题的蔓延。通常情况下，在你完全了解原因之前就采取遏制行动。重要的是要有准确的问题记录，这样你才能认识到你不知道的东西，并考虑你知道的东西是否足以采取行动。由客户服务职能部门收集的数据应该推动你考虑可能的遏制解决方案。
另外，在回应一个大客户时，你不是在选择一个单一的行动，而是一个 "行动过程"。你的第一反应、第二反应和第三反应应该配合成一个战略，并且应该由数据中的特定趋势或阈值触发。考虑每个遏制行动是否是可逆的，是否可以被推翻，以及如何推翻。它们是否建立得天衣无缝，还是让你看起来好像是在乱搞，在试探？
当你的组织中的人最初对客户投诉作出反应时。
- 他们的反应有多及时？
- 他们的反应有多合适？
- 他们的反应如何限制了不合格现象的蔓延及其对你的组织和客户的影响？
潜在的问题分析。避免行动中固有的风险。
潜在问题分析帮助人们有效地确定对客户投诉的衡量反应，以及可能导致的任何潜在问题或影响。建立预防和应急行动，以尽量减少风险，同时建立促进和资本化行动，以扩大效益。
案例研究实例
该小组决定，由于没有报告或证据表明发生了伤害，而且案例的数量仍然很少，因此没有必要立即重新召集或采取其他激烈的行动。他们确实考虑了如何最好地管理已经在现场的可能开始出现症状的产品，以及如何管理已经遇到困难的客户的担忧。
因此，团队利用潜在问题分析的逻辑来实施预防措施，以尽量减少客户收到缺陷单位的概率，并计划采取应急措施，以尽量减少它的严重性，如图所示 图3.
问题调查
寻找真正的原因通常要耗费技术支持工程师和其他主题专家的时间和精力。理想情况下，当他们开始处理这个问题时，有一个坚实的数据基线，可以指导他们从被动的数据收集转向主动的信息寻求。这可以包括打电话给关键客户，让他们测试或检查产品，让工厂检查他们的生产记录或QA日志，或让分销商挖掘他们的记录。确保你有一个收集任何缺失数据的计划，以及保持你正在进行的数据更新的方法。
当你的组织中的人调查问题时。
- 有多少时间是花在重新处理客户支持功能可以提供的信息上的？
- 花多少时间来收集相关数据与记录猜测？
- 他们多长时间能找到真正的原因？
问题分析。找到偏差的根本原因.
当事情出错时，问题是，为什么？问题分析为理解绩效偏差的根本原因提供了一个强大的逻辑。推动商业价值的纠正行动是建立在一个有效的、系统化的逻辑基础之上的，以找到根本原因。
案例研究实例
关于这个问题的原因已经产生了许多假设，有些是基于事实，有些是基于谣言。某些管理人员对调查液晶显示器的新供应商特别感兴趣。
该小组利用在问题识别步骤中收集到的信息，集中搜索更多的信息并确定相关的变化。团队没有寻找全局变化，而是认识到，不管是什么原因导致BP200液晶显示器不显示，都只影响BP200，而且在3月21日才开始影响机器。
使用这种方法，他们确定了1）新的电池舱设计，和2）新的细胞组装工艺为相关的变化，如图所示。 图4.
该小组利用这些信息提出了这样的假设：Northborough工厂的员工，现在使用的是每个单元共享所有产品的蜂窝式制造工艺，在BP200和BP1000之间混淆了电池方向和电池类型。当他们以纵向方向使用3节AAA电池时，该装置将无法与电池仓接触，液晶显示器也不会亮。
然后，团队对照他们收集到的事实测试了原始假设和他们制定的假设，以评估假设对所有这些事实的解释程度。关于新供应商的原始假设无法解释所有的事实，因此被排除在考虑之外。
员工用三节AAA电池纵向安装电池仓，最能说明事实。他们还确定了解释原因所需的假设和确认真实原因所需的额外信息，如图所示 图5.
为了验证这一结论，该小组制定了一个计划，检查退货，并在商店做一些抽样检查，查看电池方向和电池类型。如果有缺陷的设备有AAA电池而不是AA电池，那么原因就被证实了。
这些简单的检查使制造商能够找到客户投诉的真正原因。对现有数据进行严格而及时的问题分析，避免了对新的供应商提出不必要的质疑，也避免了采取其他昂贵的替代行动方案。重新设计新的蜂窝式生产区的部件布局和改变测试协议，防止了问题的再次发生，提高了生产力和客户满意度。
总结
'当情况变得艰难时，艰难的人做了非常好的笔记。每次你的客户与你联系时，都有机会既满足他们的需求，又收集有价值的信息。最初的联系提供了一个机会，如果客户不能记住重要的细节，那么在随后的沟通中可能就没有机会了。
你的组织是如何利用客户支持部门与消费者的最初互动来收集信息的。
- 以一种有意义的方式跟踪和趋势问题？
- 适当地将问题上报？
- 选择适当的遏制行动？
- 最大限度地发挥专门资源的作用？
- 找到升级的问题的真正原因？
Kepner-Tregoe流程提供了一个简单的框架，将客户支持功能收集的努力和信息整合到运营中，使客户支持成为运营的一部分，成为持续改进的基础，并成为卓越运营的催化剂。
关于Kepner-Tregoe
Kepner-Tregoe成立于1958年，基于对人们如何思考、解决问题和做出决策的突破性研究，Kepner-Tregoe提供独特的培训和咨询服务组合，以提高质量和效率，同时降低总体成本。 KT方法被用于客户组织的各个层面：实施战略，实现持续改进，提高客户满意度，并推动整个组织有效解决问题。