Traitement des plaintes

Utiliser un service client efficace pour améliorer les résultats de l'entreprise

Les défis du support client

Comment votre organisation perçoit-elle les réclamations des clients ? Il est peu probable que de nombreuses organisations accueillent favorablement les réclamations des clients, mais, si elles sont bien gérées, les réclamations des clients peuvent être une source importante d'informations pour contrôler les coûts et améliorer réellement la satisfaction des clients. Pourtant, de nombreuses organisations semblent penser que répondre aux préoccupations des clients est en soi un obstacle au maintien d'opérations efficaces. Une grande partie des efforts de gestion consacrés au service à la clientèle reflète cette tension. Souvent, l'accent est mis sur l'action - n'importe quelle action - pour réduire l'attention des clients et de la presse. Trop de temps et d'attention consacrés par la direction à cette approche du service à la clientèle sont coûteux et inutiles.

L'efficacité des ressources et le service à la clientèle ne sont pas des forces opposées. En fait, l'utilisation de techniques systématiques pour faire remonter et examiner les plaintes des clients, prendre les mesures d'endiguement appropriées, puis choisir et mettre en œuvre des actions correctives et préventives peut aider la plupart des organisations à améliorer la satisfaction des clients, à réduire les coûts et à obtenir des résultats commerciaux supérieurs.

Collecte systématique de données
Quelle valeur votre fonction de support client apporte-t-elle à votre organisation et à vos clients ? Une mesure de leur valeur est le nombre (ou le pourcentage) de problèmes de clients qu'ils sont capables de traiter directement et de résoudre dès l'appel initial. Une autre mesure de leur valeur pourrait être la confiance qu'ils donnent aux clients que les problèmes non résolus lors de l'appel initial seront traités rapidement et efficacement. Une troisième mesure de leur valeur pourrait être la quantité d'informations qu'ils recueillent pendant l'appel initial et qui contribuent à la résolution finale du problème et minimisent l'effort requis par le personnel d'assistance de deuxième et troisième niveau pour résoudre le problème.

Posez-vous ces questions :

  • Quel pourcentage des problèmes des clients n'est pas résolu lors du premier appel ?
  • Quel est le coût en ressources de la résolution de ces problèmes pour votre organisation ?
  • Quel est le coût de la satisfaction client pour votre organisation, en fonction du temps (ou du nombre d'itérations) nécessaire pour résoudre ces problèmes ?

KT a conçu un modèle proactif pour maximiser la valeur que la fonction de support client peut apporter à la fois à votre organisation et à vos clients. Au cœur de ce modèle se trouve une approche systématique de la gestion des informations fournies par les clients afin de garantir que les questions sont correctement transmises et que les problèmes sont correctement identifiés et rapidement résolus, de sorte que les attentes des clients soient, au minimum, satisfaites (ou de préférence, dépassées).

La logique du modèle

La plupart des systèmes de résolution de problèmes comprennent les étapes suivantes :

  • Identification du problème - Le service clientèle documente la plainte signalée
  • Escalade des problèmes - La direction hiérarchise le problème et détermine si un confinement est nécessaire.
  • Maîtrise des enjeux - L'organisation réagit pour limiter l'étendue et les effets du problème, selon les besoins.
  • Enquête sur la question - Une équipe enquête ensuite sur le problème et documente ses conclusions.
  • Correction de la sélection - L'équipe choisit les actions correctives et préventives
  • Affaire classée - La direction approuve ensuite le caractère approfondi de l'enquête.
  • Correction mise en œuvre - Une équipe met ensuite en œuvre la solution
  • Correction approuvée - La direction approuve ensuite l'efficacité de la fixation.

 

Un processus systématique de collecte des informations nécessaires à la réalisation efficace de chacune de ces étapes est au cœur de notre modèle visant à maximiser la satisfaction et l'efficacité des clients. L'utilisation de la pensée "processus" aide les organisations à relier les systèmes de traitement des plaintes des clients aux opérations et à passer du service client aux résultats commerciaux.

En travaillant avec l'un de nos clients, nous avons établi une approche systématique pour documenter les plaintes, le temps moyen de traitement d'un ticket est passé de presque 10 à moins de 5 minutes. Plus important encore, la variation du temps nécessaire au traitement d'un ticket a également diminué de façon spectaculaire, donnant à la direction une bien meilleure prévisibilité et un meilleur contrôle de son processus. Anecdotiquement, le personnel d'assistance de deuxième ligne a également constaté une amélioration de la qualité des informations qu'il recevait et dont il avait besoin pour faire son travail.

Dans cet article, nous verrons comment les représentants du service clientèle qui utilisent une approche structurée pour recueillir des informations peuvent améliorer les processus d'escalade, de maîtrise et d'investigation des problèmes d'une organisation.

Identification des problèmes
L'identification des problèmes commence dès le premier appel téléphonique, e-mail ou fax reçu concernant une plainte. Les clients peuvent initialement fournir des informations qui sont biaisées par des hypothèses ou des conclusions prématurées et inexactes sur les causes potentielles. La personne qui traite l'appel initial doit recueillir des données qui permettent de bien comprendre l'événement présenté et son lien avec le produit ou le service en question. Il est probablement prématuré de commencer à explorer le pourquoi, les questions initiales doivent donc se concentrer sur le quoi, le où, le quand et l'étendue du problème. Ces questions nous aideront à établir ce que nous savons être vrai au sujet du problème présenté et comment il est un problème, plutôt que ce que nous pensons être le problème. Si les réponses à ces questions sont suffisantes, elles peuvent guider l'escalade du problème, les décisions de confinement et fournir le point de départ pour déterminer la cause du problème. La description précise du problème est cruciale pour le processus. Les expressions "le dispositif est mort" ou "le dispositif ne fonctionne pas" n'ajoutent pas grand-chose à notre compréhension du problème.
l'état des connaissances.

Lorsque les représentants du service clientèle recueillent des informations sur les plaintes :

  • Dans quelle mesure les informations qu'ils fournissent sont-elles utiles pour comprendre la portée et l'impact de l'incident ?
  • Quelle est l'utilité des données pour le suivi et l'évolution des incidents dans le temps ?
  • Dans quelle mesure les données sont-elles utiles pour classer les incidents par ordre de priorité et déterminer les prochaines étapes appropriées ?

Analyse des problèmes : Trouver la cause profonde des déviations

Un problème bien défini est un problème à moitié résolu. - John Dewey. Pour faciliter le suivi et les tendances, le personnel du service clientèle doit utiliser un cadre cohérent pour documenter les informations relatives aux plaintes des clients. L'analyse des problèmes de Kepner-Tregoe fournit un tel cadre pour clarifier et documenter les non-conformités de manière précise et concise.

Exemple d'étude de cas
Cette étude de cas illustre comment une organisation disposant d'un protocole efficace de collecte de données sur le service client a pu reconnaître rapidement un problème important.

À 9 h 05 ce matin, le service clientèle a reçu le premier appel concernant la défaillance de l'un de nos tensiomètres, le tensiomètre numérique BP200. Les plaintes portent sur l'écran à cristaux liquides qui affiche les résultats de la lecture de la pression artérielle. Les clients signalent que, lors de la première utilisation, l'écran LCD ne s'allume jamais, quoi qu'ils fassent. Nous n'avons pas reçu d'appels concernant notre tensiomètre numérique BP300 ou le tensiomètre à poignet BP1000.

Nous avons commencé à recevoir quelques autres appels présentant les mêmes symptômes au cours de la matinée. Nous avons alerté les bureaux d'assistance régionaux de Seattle, Sacramento, Des Moines et Montgomery, mais aucun d'entre eux n'a eu de réponse.
n'a encore rien vu de tel.

En recueillant des informations sur l'endroit où le problème a été constaté "géographiquement", nous avons pu constater que la plupart d'entre eux vivaient en Nouvelle-Angleterre. Trois d'entre eux ne vivaient pas en Nouvelle-Angleterre, mais lorsqu'on leur a demandé où ils avaient été achetés, nous avons appris que les trois "étrangers" avaient acheté leur BP200 en Nouvelle-Angleterre pendant leurs vacances.

À la fin de la matinée, nous avions reçu 47 appels. Nous avons utilisé ces informations pour créer ce que nous pensions être une bonne description initiale de l'événement. Comme les gens utilisaient une convention commune pour documenter ces appels, nous avons pu déterminer qu'il y avait un modèle et qu'il ne s'agissait probablement pas d'événements isolés. En utilisant le cadre d'analyse des problèmes, l'équipe a résumé les données comme suit Figure 1.

Escalade et priorisation des problèmes
Dans toute entreprise, il y a les plaintes de bas niveau : les problèmes dont vous connaissez déjà la cause, les problèmes pour lesquels une solution a déjà été décidée et les problèmes qui sont des occurrences aléatoires uniques de faible gravité. Puis il y a les plaintes de haut niveau, lorsqu'un produit clé connaît une défaillance dommageable en nombre croissant. Il est essentiel que la fonction de service à la clientèle recueille les informations pertinentes et les communique clairement afin que la direction puisse faire remonter le problème de manière appropriée et identifier les experts les plus qualifiés pour le résoudre. Il est peut-être tout aussi important de déterminer qui nous n'avons pas besoin d'impliquer afin qu'ils puissent consacrer leur temps et leurs efforts à d'autres questions importantes.

Lorsque des personnes de votre organisation se réunissent pour déterminer comment traiter une plainte d'un client :

  • À quelle fréquence y a-t-il des divergences d'opinion sur les prochaines étapes appropriées ?
  • Combien de temps faut-il pour déterminer les prochaines étapes appropriées ?
  • À quelle fréquence les mauvaises personnes sont-elles engagées, ce qui les détourne d'autres activités importantes ?

Évaluation de la situation : un cadre logique pour identifier et hiérarchiser les problèmes.

Cela est particulièrement important lorsqu'il s'agit de traiter les plaintes des clients, où le problème à court terme qui se présente peut éclipser des préoccupations plus graves à long terme. La hiérarchisation efficace des problèmes et l'affectation judicieuse des ressources limitées sont l'un des éléments les plus importants du bon fonctionnement d'un service clientèle. L'évaluation de la situation de Kepner-Tregoe fournit un cadre logique permettant de hiérarchiser les problèmes et de planifier l'intervention pour résoudre ces problèmes de manière efficace et efficiente.

Exemple d'étude de cas
Le service qualité a examiné les informations fournies par le service client et a reconnu qu'il devait lancer une enquête pour déterminer la cause du non-affichage des écrans LCD BP200. Ils avaient reçu 47 appels en une journée au sujet de ce seul modèle. Le succès de ce modèle est essentiel pour notre plan stratégique d'expansion sur le marché des soins de santé à domicile.

En plus de minimiser l'impact du problème sur les clients et l'organisation, ils ont décidé de demander des recommandations sur la façon de contenir ses effets. L'équipe d'enquête disposerait de 24 heures. Si nous pouvions recueillir suffisamment de données dans ce délai, nous nous concentrerions sur la résolution du problème. Sinon, nous devrions envisager des rappels, des échanges, des coupons, etc.

À l'aide du cadre d'évaluation de la situation, Quality a résumé les informations et documenté sa réflexion, comme le montre le tableau ci-dessous. Figure 2.

Maîtrise des enjeux
Un confinement efficace nécessite des actions intermédiaires et des actions contingentes pour limiter la propagation de tout problème potentiel lié au problème. En général, les actions de confinement sont prises avant que vous ne compreniez pleinement la cause. Il est important de disposer d'une documentation précise sur le problème pour pouvoir reconnaître ce que vous ne savez pas et déterminer si ce que vous savez est suffisant pour prendre des mesures. Les données recueillies par la fonction de service à la clientèle doivent guider votre réflexion sur les solutions de confinement possibles.

De même, lorsque vous répondez à un client important, vous ne choisissez pas une action unique mais une "série d'actions". Votre première, deuxième et troisième réponse doivent s'intégrer dans une stratégie et être déclenchées par des tendances ou des seuils spécifiques dans les données. Déterminez si chaque action de confinement est réversible, si elle peut être annulée, et comment. Ces mesures s'intègrent-elles harmonieusement ou donnent-elles l'impression que vous vous agitez, que vous essayez des choses ?

Lorsque les personnes de votre organisation réagissent initialement à une plainte d'un client :

  • Dans quelle mesure leurs réponses sont-elles opportunes ?
  • Leurs réponses sont-elles appropriées ?
  • Dans quelle mesure leurs réponses limitent-elles la propagation de la non-conformité et ses effets sur votre organisation et vos clients ?

Analyse des problèmes potentiels : Éviter les risques inhérents aux actions.

L'analyse des problèmes potentiels aide les gens à identifier efficacement les réponses mesurées à une plainte d'un client, ainsi que les problèmes ou effets potentiels qui pourraient en résulter. Des actions préventives et contingentes sont établies pour minimiser les risques, tandis que des actions de promotion et de capitalisation sont établies pour étendre les bénéfices.

Exemple d'étude de cas
L'équipe a décidé qu'étant donné qu'il n'y avait pas de rapports ou de preuves de blessures et que le nombre de cas était encore faible, il n'était pas nécessaire dans l'immédiat de lancer un nouveau rappel ou de prendre d'autres mesures drastiques. Elle a toutefois réfléchi à la meilleure façon de gérer les produits déjà sur le terrain qui pourraient commencer à présenter des symptômes et de gérer les préoccupations des clients qui éprouvent déjà des difficultés.

L'équipe a donc utilisé la logique de l'analyse des problèmes potentiels pour mettre en œuvre des actions préventives afin de minimiser la probabilité que les clients reçoivent des unités défectueuses et a planifié des actions contingentes pour minimiser la gravité si cela se produisait, comme indiqué dans Figure 3.

Enquête sur la question
La recherche de la cause réelle accapare généralement le temps et les efforts des ingénieurs du support technique et d'autres experts en la matière. Idéalement, lorsqu'ils commencent à travailler sur le problème, ils disposent d'une base de données solide qui peut les guider lorsqu'ils passent de la collecte passive de données à la recherche active d'informations. Il peut s'agir d'appeler des clients clés pour leur demander de tester ou d'examiner des produits, de demander à l'usine de vérifier ses registres de production ou d'assurance qualité, ou de demander aux distributeurs de fouiller dans leurs registres. Assurez-vous d'avoir un plan de collecte des données manquantes et un moyen de mettre à jour les données sur lesquelles vous travaillez.

Lorsque des personnes de votre organisation enquêtent sur des problèmes :

  • Combien de temps est passé à retravailler des informations que la fonction de support client aurait pu fournir ?
  • Combien de temps est consacré à la collecte de données pertinentes par rapport à la documentation de spéculations ?
  • Combien de fois arrivent-ils à la vraie cause ?

Analyse des problèmes : Trouver la cause profonde des déviations.

Lorsque quelque chose ne va pas, la question est de savoir pourquoi. L'analyse des problèmes fournit une logique puissante pour comprendre la cause profonde des écarts de performance. Les actions correctives qui génèrent de la valeur pour l'entreprise reposent sur une base constituée d'une logique efficace et systématique pour trouver la cause profonde.

Exemple d'étude de cas
Un certain nombre d'hypothèses avaient été émises sur la cause de ce problème, certaines basées sur des faits, d'autres sur des rumeurs. Certains managers étaient particulièrement intéressés par l'enquête sur le nouveau fournisseur des écrans LCD.

L'équipe a utilisé les informations recueillies lors de l'étape d'identification du problème pour cibler sa recherche d'informations supplémentaires et identifier les changements pertinents. Plutôt que de rechercher des changements globaux, l'équipe a reconnu que la cause de l'absence d'affichage de l'écran LCD de la BP200 n'affecte que les BP200 et n'a commencé à affecter les machines que le 21 mars.

En utilisant cette approche, ils ont identifié 1) la nouvelle conception du compartiment de la batterie, et 2) le nouveau processus d'assemblage cellulaire comme des changements pertinents, comme le montre le tableau suivant Figure 4.

L'équipe a utilisé ces informations pour formuler l'hypothèse que les employés de l'usine de Northborough, qui utilisent désormais un processus de fabrication cellulaire où chaque cellule partage tous les produits, confondent l'orientation et le type de piles entre le BP200 et le BP1000. Lorsqu'ils utilisent 3 piles AAA dans le sens de la longueur, l'appareil n'entre pas en contact avec le compartiment à piles et les écrans LCD ne s'allument pas.

L'équipe a ensuite testé l'hypothèse originale et celle qu'elle a développée par rapport aux faits qu'elle avait recueillis pour évaluer dans quelle mesure l'hypothèse expliquait tous ces faits. L'hypothèse originale concernant le nouveau fournisseur ne pouvait pas expliquer tous les faits et a été éliminée.

Les employés qui ont installé le compartiment à piles avec trois piles AAA dans le sens de la longueur ont le mieux expliqué les faits. Ils ont également identifié les hypothèses requises pour expliquer la cause et les informations supplémentaires nécessaires pour confirmer la cause réelle, comme le montre le tableau suivant Figure 5.

Pour vérifier cette conclusion, l'équipe a mis au point un plan de contrôle des retours, et a également procédé à un échantillonnage dans les magasins, afin d'examiner l'orientation et le type des piles. Si les unités défectueuses comportent des piles AAA au lieu de piles AA, la cause est confirmée.

Ces simples vérifications ont permis au fabricant de trouver la véritable cause de la plainte du client. L'application rigoureuse et rapide de l'analyse des problèmes aux données existantes a permis d'éviter de contester inutilement le nouveau fournisseur ou d'adopter d'autres plans d'action coûteux. Le réaménagement de la disposition des composants dans la nouvelle zone de production cellulaire et la modification des protocoles de test ont permis d'éviter que le problème ne se reproduise, améliorant ainsi la productivité et la satisfaction du client.

Conclusion
Quand les choses se compliquent, les plus forts prennent de très bonnes notes". Chaque fois que vos clients vous contactent, vous avez l'occasion de satisfaire leurs besoins et de recueillir des informations précieuses. Le premier contact présente une opportunité qui peut ne pas être disponible lors des communications ultérieures si les clients ne sont pas capables de se souvenir des détails importants.

Dans quelle mesure votre organisation utilise-t-elle l'interaction initiale entre la fonction de support client et le consommateur pour collecter des informations :

  • Suivre les problèmes et les tendances de manière significative ?
  • Transmettre les problèmes de manière appropriée ?
  • Choisir les actions de confinement appropriées ?
  • Maximiser l'effort des ressources spécialisées ?
  • Trouver la véritable cause des problèmes qui remontent ?

Les processus Kepner-Tregoe fournissent un cadre simple pour intégrer les efforts et les informations recueillies par la fonction de support client dans les opérations, faisant de la conformité du support client une partie des opérations, la base de l'amélioration continue et un catalyseur de l'excellence opérationnelle.

À propos de Kepner-Tregoe

Fondée en 1958, et basée sur des recherches révolutionnaires sur la façon dont les gens pensent, résolvent les problèmes et prennent des décisions, Kepner-Tregoe offre une combinaison unique de services de formation et de conseil pour améliorer la qualité et l'efficacité tout en réduisant les coûts globaux. La méthodologie KT est utilisée à tous les niveaux des organisations clientes : pour mettre en œuvre une stratégie, réaliser une amélioration continue, accroître la satisfaction des clients et favoriser une résolution efficace des problèmes dans toute l'organisation.

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