卓越运营。什么时候持续改进是不够好的?

作者:Kevin Duffy

Kepner-Tregoe副总裁

六西格玛、精益和其他持续改进(CI)项目如今在每个制造企业中都能找到。为了追求绩效的逐步提高和消除浪费,CI使企业专注于实现卓越运营的道路。然而,许多项目都没有达到预期效果,即使是最好的持续改进项目也有局限性。

在一些特定情况下,渐进式CI方法可能不是最佳选择。需要一个更有针对性的方案,将资源集中在一个快速的、实质性的变化上,以应对以下挑战。

经济。 突如其来的严重经济衰退,需要立即进行业务改革

突然的成功。 市场需求增加,需要立即增加吞吐量/提高产能

商品化。 产品的商品化程度提高,需要降低成本以保持竞争力

竞争。部门竞争加剧,需要更高质量的产品来保持竞争优势

战略改变。 组织上 "自我引发 "的战略事件(例如,并购、战略要务产生的延伸目标、战略重新制定等),需要快速变化

迫切性。 内部希望对制造业务的能力进行量的改变(例如,管理层坚持要求将成本降低 "x"%,将产量提高 "y"%,等等)。

为了成功地应对此类事件带来的挑战,需要采取一种基于流程的方法,帮助识别和弥补具体的绩效差距,以确保在满足业务需求的时间范围内保持绩效。一个更有针对性的方法可以补充正在进行的CI项目,通过分析具体的绩效差距来寻找在这些情况下需要的改进机会。一旦确定了改进机会,就会有专门的资源用于实现和维持变革。

与其依靠主要的业务流程再造项目、IT/ERP实施或全面的文化变革,某些情况下需要有针对性的行动,而且做得好的话,可以迅速取得必要的结果。

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