在未来20年里，将有数百万人从劳动力队伍中退休。实施共同的商业语言可以促进知识和技能从经验丰富的员工转移到新的一代人身上。
第二次世界大战后，婴儿潮立即从1946年开始，一直持续到1964年。在这19年中，仅在美国就有7600万人出生。根据美国人口普查的预测，2007年平均每分钟将有4.6个成年人变成65岁。在2025年，平均每分钟将有8.0个成年人变成65岁。(见图1。）在未来20年里，北美和欧洲的人口变化将是深刻的。今天，企业如何选择确定其最优先的人才和知识管理问题，并关注最大的潜在问题，将对其长期生存和发展起到重要作用。促进这一转变的一个关键组成部分是在整个企业中部署和支持一种解决问题的共同语言。只有通过接受一个共享的平台来解决公开的问题，弥合不同层次的主题专家之间的差距，企业才能在这个工作场所转型的浪潮中乘风破浪。
即使随着医疗保健的进步，劳工统计局计算的 "退休 "年龄在过去20年中一直保持相当稳定。有迹象表明，它可能开始增加，但肯定不足以抵消预计在未来20年离开劳动力市场的人数。当他们走进大门，进入退休年龄时，他们带走的不仅是在一生的工作中获得的学科知识和技能，而且还有通过驾驭工作环境和解决商业问题获得的大量隐性知识。一个人如果发现了一个业务流程的捷径，并经过多年的完善，而没有以有意义的方式分享这些知识，那么在他们离开的那一天，可能就会削弱这个流程的有效性了。根据加拿大研究人员的研究，一个组织的隐含知识可以代表其能力资产的70%，这取决于专业领域。因此，围绕有价值的知识的识别、代表、共享、验证、再利用和演变的问题对组织来说是至关重要的。即将到来的危机不是人才管理的问题，而是婴儿潮一代离去后造成的真空，迫使整个市场进行人才转型。
在企业界，许多专业职业也有过多的老年工人，特别是那些需要研究生学位的职业。这些高工资收入者离开劳动力市场的机会成本比大多数其他职业要大。在美国，只有三分之一的企业分析了其工作场所的人口统计，并对退休工人的影响进行了预测。许多企业现在才开始思考他们最老练的员工离开的影响，同时面临着新一代员工的需求，他们在运营决策中寻求更高的接触和参与。虽然看起来很奇怪，但只要有适当的计划和预想，其中一个人的需求可以和另一个人的需求整齐地结合起来。如果我们需要比过去更早地为未来的工人准备好更高级的角色，为什么不创造一个环境，通过结构化的辅导和指导来交流学习呢？这项工作应该围绕企业的需求进行，以确保相关性和参与性。它还应该以这样一种方式进行，即知识和技能的转让有明确的投资回报。在一些组织中，这种方法已经在进行中了。
TVA（田纳西流域管理局）是美国最大的公共电力生产商。通过由158个城市和合作电力分销商组成的网络，它通过13,300名员工的努力为七个州的800万客户提供服务。TVA通过三座核电站、11座燃煤电厂和29座水电站大坝提供31,000兆瓦的电力，在未来几年面临着最复杂的劳动力过渡问题之一。他们员工的平均年龄为47岁，其中三分之一的员工将在未来五年内有资格退休。在TVA，他们发现在专门的技术岗位和解决问题的策略方面风险最大。这一过程还显示，目前的程序有时很薄弱；还存在对有经验的人员的依赖，而不是强有力的程序和详细的计划。为了应对大量隐性知识流失的风险，TVA制定了一项知识保留计划。他们安装这个计划的几个核心方式是通过教练、影子、指导和学徒计划。这些计划将初级员工与经验丰富的员工联系起来，并强调多技能和交叉培训的机会。
根据劳工统计局的数据，受教育程度较高的工人倾向于在其职业生涯中停留更长时间。产生这种影响的因素有：更高的工作满意度，离开工作的收入损失成本，强大的社会关系，以及其他因素。然而，与此同时，这些工人往往拥有比其他工人更好的养老金和健康福利，使他们能够更年轻地退休。在学习交流的过程中，需要有东西来吸引他们的注意力。困难的是，对许多人来说，知道如何将自己的知识转移给他人是他们可能不具备的技能。工作场所的战略举措是这种知识就地转移的关键目标。这些倡议是高度可见的，因此，对其参与者在公共领域的要求更高。
如前所述，新一代的员工希望在工作场所产生重大影响，而许多即将退休的一代则希望留下积极的遗产。老龄化与工作中心在2006年进行了全国商业战略和劳动力发展研究。在这项研究中，他们发现这两组员工有一些共同点，可以作为有意义的、变革性的、关系和交流的基础。在图2（下图）中，你可以看到该共同点的区域。这一共同点的含义是，通过让这些看似大相径庭的员工群体参与强调主动性的努力，组织可以获得巨大的回报。因此，当前的组织领导层有责任认真考虑如何将今天的业务需求作为一个渠道，通过这个渠道将过去的学习传递给未来的领导者。
"技术行业已经证明，如果使用得当，高科技是一种关键的竞争优势，可以对我们整个经济中的组织的长期增长和成功产生积极影响，从金融服务和医疗保健到运输、制造、教育和其他许多行业，"CompTIA总裁兼首席执行官John Venator说。"但是，为了确保技术的正确使用，需要一支有技能和经验的劳动力。无论多少技术都无法填补人类能力丧失的空白。软件公司和硬件公司都经常意识到这一点。为了保持一支熟练的劳动力，通过以商业结果为导向的行动来关注知识的转移是至关重要的。
一家大型软件生产商同时启动了一项计划，将高级研究员和新来的软件工程师联系起来，以便将质量 "烘托 "到他们的工作中，并与许多资源在孤立的部分工作时爬进代码中的脱节和勘误现象作斗争。在IBM，在路易斯-格斯特纳（Louis Gerstner）的领导下，创建了一个名为 "极致之蓝 "的项目，甚至在员工入职之前就已经开始了。它的重点是让未来的实习生（和最终的员工）与高级研究人员一起研究关键问题，以体验加入IBM的价值，并考虑在该组织的职业生涯。在这种情况下，从过去到现在的桥梁是作为全球人才管理努力的一部分而建立的，而不仅仅是出于对培养和支持知识管理的关注。
在这个问题上，基于决议的工作场所转型方法的关键是初步识别和优先处理与业务绩效最相关的问题。在全组织范围内进行形势评估，可以激发所有员工群体来实现这一目标。在这个过程中，跨时代的员工团队可以识别和探究企业的关切，并考虑如何解决这些问题。然后，他们将共同确定该关切是否反映了一个需要纠正的问题，一个需要做出的选择，或一个需要采取的行动。他们还可能发现，可能需要更多的分离和澄清。在这种问题分类的基础上，团队将思考这些问题对企业的相对重要性（基于从战略声明、职能战略、商业计划、运营计划和财务数据中驱动的支持性准则），并将其列为优先事项，以使其影响最大化。相应地，企业的高级领导层可能会选择让跨代团队在组织先前建立的战略项目组合上松懈。
毫无疑问，组织这项工作的一个关键技能是项目管理。定义目标、组织工作、分配责任、安排资源和活动以及管理风险的能力至关重要。将长期的项目经理与较新的项目伙伴结合起来，将促进最佳实践方法和技术的转移。项目管理作为一种变革方法的另一个方面是它的可扩展性。它可以应用于简单的问题解决，也可以应用于大规模的、全组织的、文化变革项目。在每一种情况下，都有必要确定哪些过程步骤将是有用的。要解决一个复杂的、不为人知的问题，可能需要使用问题分析或决策分析过程的所有基本步骤，甚至是几个过程（例如，找到问题的根本原因可能会导致选择最佳的方法来解决它；而确保解决方案的成功实施可能需要有效的风险缓解技术）。在每一种情况下，跨时代的团队将被期望确定对所关注的问题已经知道了什么，以及为解决问题所需要的额外分析的数量。
其他问题可能只需要那些获得理解和行动承诺所需的技术。例如，可能已经为一项资本收购提供了替代方案，但目标可能还没有被完全理解。或者，一个原因可能已经被认为是一个新产品上市失败的最可能的原因，但它可能仍然需要被证实。在所有情况下，这项工作都需要规划和分析。在所有情况下，都需要有一种共同的语言，以使基于主题的知识和技能的转移工作不会因为问题解决方法的混乱而受到阻碍。
明确的、共享的、系统的、使思维在问题解决、决策、风险管理、机会开发和项目管理中得以体现的方法，对于确保这一工作场所转型的成功至关重要。每一个过程都应该被设计为满足它所适用的问题的要求。每个过程都应该是可重复的。每个过程都应该是一致的。为了满足这些标准，每个过程都应该建立在最佳实践思维的原则之上，并且应该通过有意义的提问方式，吸收所有参与者的经验，而不仅仅是那些被认为具有主题知识和领域掌握的人。当你考虑在你的组织中工作的问题解决程序时，它们是否符合这些标准？如果不是，你的员工，不管是哪一代，在日常工作中都遇到了阻碍，无法随时交流意见。随着更多的资深员工退休或退出工作岗位，这些障碍将被放大。
在个人层面上，知道如何转移自己的知识仍然是一个挑战。知识转移的能力和结构化的能力并不是与生俱来的。此外，那些在自己领域表现出色的人不一定知道自己的工作方式。隐性知识在外部化方面具有挑战性。大多数时候，专家们都是 "现场 "使用他们的知识，很少有机会有意识地反思他们正在做的事情。基本上，他们无法用语言表达他们的知识。关键的项目、正在发生的问题、关键的决定都可以作为有效转移知识和技能的背景，这是组织长期健康发展的需要。通过在即将到来的和即将离去的两代劳动力之间建立强大的工作关系，这次换岗可能会释放出一个意想不到的创新时代。关键的部分是创造一个共同的基础，通过这个基础可以实现这种转变。系统的、合理的、可见的交流思想和解决有意义的商业问题的方法就是答案。