団塊世代の空白を埋める

今後20年間で何百万人もの人々が退職していきます。共通のビジネス言語を導入することで、ベテラン社員から新世代への知識やスキルの移転を促進することができます。

第二次世界大戦直後の1946年に始まったベビーブームは、1964年まで続きました。この19年間に、アメリカだけでも7,600万人が誕生しました。米国の国勢調査に基づく予測によると、2007年には1分間に平均4.6人の大人が65歳になると言われています。2025年には1分間に平均8.0人の大人が65歳になると言われています。(図1参照)今後20年間に北米と欧州で起こる人口動態の変化は、非常に大きなものになるでしょう。組織が今日、最も優先度の高いタレントマネジメントとナレッジマネジメントの問題をどのように特定し、最大の潜在的問題に焦点を当てるかは、長期的な生存と成長に大きな役割を果たす。この移行を促進するための重要な要素は、問題解決のための共通言語をビジネス全体に展開し、サポートすることです。未解決の問題に対処するための共通のプラットフォームを採用し、専門知識のレベル間のギャップを埋めることによってのみ、組織はこのワークプレイス変革の波に乗ることができるのです。

図1_ベビーブーマー

団塊の世代の退職が始まると、経済全体や特定の職業・産業への影響は大きく、比較的高度なスキルを必要とする仕事が多いため、それを補う若い労働者が必要となります。

- Arlene Dohm
労働統計局雇用予測室

医療の進歩にもかかわらず、労働統計局が算出する「定年」年齢は、過去20年間、ほぼ安定しています。しかし、今後20年間に離職する人の数を補うほどではありません。退職する人たちは、生涯の仕事で得た専門知識やスキルだけでなく、職場環境をナビゲートしたり、ビジネス上の問題を解決することで得た膨大な暗黙の知識も一緒に持っていくことになる。ビジネスプロセスの近道を発見し、それを何年もかけて改良してきた人が、その知識を意味のある形で共有することなく、退職する日にそのプロセスの有効性を損なってしまうかもしれません。カナダの研究者によると、専門分野にもよりますが、組織の暗黙の知識は、コンピテンシー資産の最大70%を占めると言われています。このように、貴重な知識の識別、表現、共有、検証、再利用、進化にまつわる問題は、組織にとって非常に重要である。来るべき危機は、タレントマネジメントの問題ではなく、離脱するベビーブーマーが生み出す空白によって、市場全体のタレント変革を余儀なくされているのです。

プロフェッショナルが仕事をするために必要な知識のうち、42%もの知識が、アドバイス、意見、判断、回答といった形で、他の人の頭脳から得られています。
- デルファイグループ

企業においても、多くの専門職では、特に大学院の学位を必要とするような高齢者が不均衡に多くなっています。このような高賃金労働者が労働力を失うことによる機会費用は、他のほとんどの職業よりも大きい。米国では、職場の人口動態を分析し、退職者の影響を予測している企業は全体の3分の1に過ぎない。多くの企業は、ベテランの従業員が退職することの意味を考え始めたばかりであり、一方で、業務上の意思決定においてより高度なアクセスと関与を求める新世代の従業員の要求に直面している。奇妙に思えるかもしれませんが、適切な計画と先見の明があれば、一方のニーズと他方のニーズをうまく結びつけることができます。明日の労働者がより上級の職務に就くための準備を、従来よりもずっと早い時期に行う必要があるならば、構造化されたコーチングとメンタリングを通じて学習の交換を行う環境を作ってはどうだろうか。この作業は、関連性と関与を確実にするために、ビジネスのニーズに沿って実施されるべきである。また、知識やスキルの移転が明確な投資対効果を生むような方法で行われなければならない。一部の組織では、このアプローチがすでに進行中です。

TVA(テネシー・バレー・オーソリティ)は、アメリカ最大の公共電力会社です。158の地方自治体と協同組合の電力配給会社のネットワークを通じて、13,300人の従業員が7つの州の800万人の顧客にサービスを提供している。原子力発電所3基、石炭火力発電所11基、水力発電所29基で31,000MWの電力を供給しているTVAは、今後数年間で最も複雑な労働力の移行に直面しています。TVAの従業員の平均年齢は47歳で、その3分の1が今後5年以内に退職することになっています。TVAでは、専門的な技術職や問題解決のための戦略に最もリスクがあることがわかった。また、このプロセスでは、現行の手順が脆弱な場合があり、強力なプロセスや詳細な計画よりも経験豊富な人材に依存していることも明らかになった。大量の暗黙知を失うリスクに対処するため、TVAは「知識保持プログラム」を開発した。このプログラムは、コーチング、シャドーイング、メンタリング、徒弟制度などを中心に実施されている。これらのプログラムは、若手社員とベテラン社員を結びつけ、マルチスキルやクロストレーニングの機会を提供しています。

労働統計局によると、高学歴の労働者は、キャリアを長く続ける傾向があるという。その要因としては、仕事への満足度の高さ、離職による収入減、強い社会的つながりなどが挙げられる。一方で、これらの労働者は、他の労働者よりも年金や健康保険の給付が充実していることが多く、若くして退職することができます。学びの交換が行われている間、彼らの注意を引くものが必要だ。難しいのは、自分の知識を他人に伝える方法を知っているかどうかは、多くの人にとってスキルではないということです。職場での戦略的な取り組みは、このような知識の移転のための重要なターゲットとなります。このようなイニシアチブは非常に目につきやすいため、公共の場では参加者に多くを要求することになります。

先に述べたように、新世代の社員は職場で大きな影響を与えようとしている一方で、間もなく退職する世代の多くはポジティブなレガシーを残そうとしています。Center on Aging & Workは、2006年に「ビジネス戦略と人材開発に関する全米調査」を実施しました。この調査では、この2つのグループの従業員には、有意義で変化に富んだ関係や交流の基礎となりうる共通点があることがわかりました。図2(下)では、その共通項の領域を見ることができます。この共通点が意味するところは、一見、大きく異なる2つの従業員グループを、自発的に行動する必要性を強調する活動に参加させることで、組織は大きな利益を得ることができるということです。したがって、現在の組織のリーダーシップには、過去の学習を未来のリーダーに伝えるための導線として、今日のビジネスのニーズをどのように利用できるかを真剣に考える義務がある。

Diagram 2_Baby Boomer

テクノロジー産業は、ハイテクが適切に使用されれば、金融サービス、ヘルスケア、輸送、製造、教育など、経済全体の組織の長期的な成長と成功にプラスの影響を与える重要な競争力となることを実証してきましたが、テクノロジーが適切に使用されるためには、熟練した経験豊富な労働力が必要です。

-CompTIAの社長兼CEOであるJohn Venator氏はこう述べています。

 

どんなにテクノロジーを駆使しても、失われた人間の能力のギャップを埋めることはできない。ソフトウェア企業もハードウェア企業も、このことを日頃から実感しています。熟練した人材を維持するためには、ビジネスの結果を重視した行動による知識の伝達に重点を置くことが重要です。

ある大手ソフトウェアメーカーでは、上級研究員と新入社員のソフトウェアエンジニアを結びつけるプログラムを同時に開始しました。これは、彼らの作業に品質を「焼き付ける」ためであり、多くのリソースがセクションごとに作業する際にコードに忍び込む断絶や誤植に対抗するためです。IBMでは、ルイス・ガースナーのもと、社員の入社に先立って「エクストリーム・ブルー」というプログラムが作られました。このプログラムは、インターン生(そして最終的には社員)が先輩研究者と一緒に重要な課題に取り組むことで、IBMに入社する価値を体感し、IBMでのキャリアを考えることを目的としています。このケースでは、過去から現在への架け橋は、ナレッジマネジメントの育成・支援のみを目的としたものではなく、グローバルなタレントマネジメントの一環として作られたものである。

この問題を解決するためには、解決策に基づいて職場を変革することが重要であり、そのためには、業績に最も影響を与える問題を最初に特定し、優先順位をつける必要があります。組織全体で状況評価を行うことで、すべてのグループの社員をその目的に向けて奮い立たせることができます。このプロセスでは、世代を超えた社員で構成されるチームが、ビジネス上の懸念事項を特定して調査し、それらをどのように解決すべきかを検討します。そして、その懸念が修正すべき問題なのか、選択すべきものなのか、あるいは取るべき行動なのかを共同で判断します。また、より詳細な分析や説明が必要な場合もあります。このように課題を分類した上で、各チームは(戦略的ステートメント、機能戦略、事業計画、業務計画、財務データなどの裏付けとなるガイドラインに基づいて)事業にとっての相対的な重要性を検討し、その影響を最大限に高めるために優先順位をつけることになる。これに対応して、企業のシニア・リーダーシップは、世代を超えたチームを、組織が以前に確立した戦略的プロジェクト・ポートフォリオに解放することを選択するかもしれない。

この取り組みを組織化する上で重要なスキルは、間違いなくプロジェクトマネジメントです。目標の設定、作業の構造化、責任の所在の明確化、リソースや活動のスケジュール化、リスクの管理などの能力が重要です。長年の経験を持つプロジェクトマネージャーと新しいプロジェクトアソシエイトが一緒になれば、ベストプラクティスの手法やテクニックの伝達が容易になる。変革の手法としてのプロジェクトマネジメントのもう一つの側面は、その拡張性にある。単純な問題解決にも、大規模な組織全体の文化変革プロジェクトにも適用可能である。どのような場合でも、どのプロセスステップが役に立つかを見極める必要があります。複雑であまり理解されていない問題を解決するためには、問題分析や意思決定分析プロセスのすべての基本ステップを使用する必要があるかもしれませんし、いくつかのプロセスを使用する必要があるかもしれません(例えば、問題の根本原因を見つけることは、その問題を解決するための最良の方法を選択することにつながるかもしれませんし、解決策がうまく実行されることを確認するには、効果的なリスク軽減技術が必要かもしれません)。いずれの場合も、世代を超えたチームは、懸念事項について既に知られていることと、解決のために必要な追加分析の量を決定することが期待されます。

また、理解を得て行動に移すために必要な技術だけが必要な場合もあります。例えば、資本獲得のための代替案がすでに提示されていても、その目的が十分に理解されていない場合があります。また、新製品を市場に投入して失敗した場合、原因の可能性が高いと認められていても、それを確認する必要があるかもしれません。いずれの場合も、作業には計画と分析が必要です。そして、どのような場合でも、共通の言語が必要です。そうすれば、問題解決のアプローチに関する混乱によって、主題に基づいた知識やスキルを伝達する作業が妨げられることはありません。

この職場改革を成功させるためには、問題解決、意思決定、リスク管理、機会開発、プロジェクト管理など、思考を可視化するための明確で体系的なアプローチを共有することが重要です。各プロセスは、適用される問題の要求を満たすように設計されるべきである。各プロセスは繰り返し可能であるべきです。各プロセスは一貫していなければならない。これらの基準を満たすために、各プロセスは、ベスト・プラクティスの考え方の原則に基づいており、有意義な質問のアプローチを通じて、対象分野の専門家や領域に精通していると思われる参加者だけでなく、すべての参加者の経験を取り入れる必要があります。あなたの組織で行われている問題解決のプロセスは、これらの基準を満たしているでしょうか。もしそうでなければ、世代を問わず、従業員は日々の仕事の中で意見交換の妨げになっていることでしょう。このような障害は、年配の従業員が退職したり、職場から撤退したりすると、さらに大きくなるでしょう。

個人レベルでは、自分の知識をどのように伝達するかを知ることは依然として困難です。知識を伝達する能力や構造化する能力は生まれつきのものではありません。また、その分野で優れた能力を発揮している人が、自分の仕事のやり方に気づいているとは限りません。暗黙知を外部化するのは難しい。ほとんどの場合、専門家は自分の知識を「生きたまま」使っており、自分がやっていることを意識的に振り返る機会はほとんどありません。基本的に、彼らは自分が知っていることを言語化することができません。重要なプロジェクト、進行中の問題、重要な決定などは、組織が長期的に健全であるために必要な知識やスキルを効果的に移転するための背景となり得る。新世代と旧世代の間に強固な協力関係を築くことで、この「衛兵の交代」は、予想外のイノベーションの時代を切り開くかもしれない。重要なのは、このような変革を可能にする共通の基盤を作ることである。アイデアを交換し、意味のあるビジネス上の課題に取り組むための、体系的で合理的な、目に見えるアプローチがその答えです。

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