业务流程改进（BPI）--无论重点是提高质量、降低成本、改善客户体验，还是引入更多的创新产品--几乎每个组织都在进行BPI项目，而且充满了风险，最终会危及其成功。开展一个成功的BPI项目意味着在项目的每个阶段了解和管理这些风险。
今天，很难找到或甚至想象一个在过去几年中没有进行任何业务流程改进项目的组织。无论其目的是建立质量，改善客户体验，降低成本，还是推出更多的创新产品，这些努力都有很高的期望，伴随着大量的时间、精力和金钱的投入。
然而，BPI的努力往往产生不同的结果。冗长或永无止境的实施期、组织的兴趣或接受度不足、未实现的期望......BPI项目失败的故事比比皆是。不幸的是，BPI工作不成功的根本原因并不单一。
以下是有效执行BPI项目所需的活动。
如果你的组织所进行的活动没有合理地接近下面的模型，现在就停止阅读：你已经找到了你的问题。你的BPI项目需要一个过程来充分地定义、计划和执行它。
大多数组织确实对他们的BPI投资采取了结构化的方法，但却没有仔细管理沿途的步骤。根据几十年来与组织合作改进其业务流程的经验，这里有一些比较常见的陷阱，更重要的是，在项目的每个阶段，组织可以做什么来避免或补救这些陷阱？
第一阶段：过程识别和范围界定
在BPI旅程的一开始就会出现很多问题。有意识地、合理地、有战略目标地做出最初的决定，可以最大限度地减少未来的问题。一个BPI项目的影响可以从资源（人力和其他方面）、时间、成本和预期收益等方面来计算。使用SIPOC（供应商-输入-过程-输出-客户）图等工具，可以帮助每个人在启动改进工作之前，准确地同意什么业务流程是目标（什么在里面，什么在外面），以及所有需要考虑的周围组织要素。
第一阶段的陷阱
选择一个 "容易 "或 "简单 "的业务流程进行改进，而该流程对组织的战略价值不大。
当目标流程的选择是因为它们的步骤很少，涉及的人员或职能相对较少，或者可以通过很少的努力或痛苦来证明明显的改进，它们可能提供很少的战略价值。为了评估一项改进，要考虑该流程产出的最终客户（尤其是外部客户）将如何看待其价值。如果客户看不到明显的好处，那么花时间、金钱和精力产生的价值就很小--即使组织觉得它正在进行改进。选择努力的程度，而不是向内部和/或外部顾客提供的价值，可以使组织感觉到它正在进行改进，而只是浪费了稀缺的资源。
选择 "显而易见 "的业务流程进行改进，而没有准确理解这种改进对战略目标的贡献。
实现成功的最佳途径是了解未来状态的改进将如何对产品或细分市场做出积极贡献，以及它如何与组织的核心愿景和价值观相一致。例如，在所有市场和客户的整个产品基础上缩短交货时间可能看起来很 "明显"，但我们是否确定所有客户、所有产品都会认为这是一个竞争优势并导致他们从我们这里购买？如果只有某些产品的部分市场会真正重视这种服务呢？在大费周章地进行BPI计划，并在客户不关心和没有提供预期的组织效益时感到惊讶之前，了解客户的价值是至关重要的。
第二阶段：BPI项目结构设计
公众宣传局的每一项举措都是一个旅程。一个成功的旅程始于每个人都同意他们想去哪里，他们想如何到达那里，以及达到目的地的价值。
第二阶段的陷阱
没有确保战略过程（或问题）所有者的同意和参与
虽然高级管理层的支持是必要的，但同样重要的是在早期确保当前流程的所有者（或负责通过改进业务流程解决当前问题的人）与BPI工作的目标、方法和预期价值保持一致。他们需要了解作为努力动力的现有条件。这通常要求在启动项目之前，收集、综合和同意客观的、基于事实的信息。他们需要了解自己在整个工作中的角色和责任。无论问题的框架有多好，项目的结构有多好，利益相关者的参与有多好，都会有路障和障碍。关键是要让最有能力消除这些障碍的过程/问题所有者参与进来。
将规划和工作交给外部顾问或内部 "业务改进 "小组来做
不要把责任完全委托给那些不会接受和执行所实施的改进的人。当考虑到那些最有能力承担BPI工作最大负担的人时，将其外包给外部顾问或内部BPI小组是很诱人的。毕竟，那是他们的工作，而负责流程的有识之士正忙于运行这些流程。抵制这种诱惑吧!有一个时间和地点可以放弃完成BPI旅程所需的一些工作。
聘请外部或内部顾问来为项目提供一个成熟的方法或途径，使用特定的工具和技术来帮助完成BPI活动，收集和分析关于当前流程表现的客观的、基于事实的信息，促进客观的对话和决策，以便达成共识，帮助构建和管理BPI项目以确保成功完成，这是完全有效和有益的。但归根结底，知道、理解、拥有并最终需要执行流程改进的人，才应该在项目开始前承诺他们的时间并理解这一承诺。获得他们的参与是成功驾驭BPI之旅的关键。
压制或无视批评者
在那些将与流程改进一起生活的人中，一定会有一些人大声关注问题，而不是解决方案。他们通常被视为BPI项目成功的障碍，实际上他们是应该积极参与的人。他们很可能已经对过程中的问题抱怨了一段时间，而且他们对如何解决这些问题有想法。为什么要否定潜在的有价值的见解和信息？给予这些人在项目中的角色，表达他们认为可以做什么的声音，以及配备一个论坛来影响积极的变化，将为组织提供一个机会，让他们受益，让他们出彩。
将公众宣传工作视为一系列的会议或委员会
设计和实施业务流程改进所需的工作不会在项目组参加的会议上发生。业务流程改进项目会议最好是为做出项目决定和围绕这些决定建立共识而保留。掌握决策和建立共识所需的信息的工作通常是在会议室外完成的。为了成功地完成任务，往往需要核心项目团队以外的主题专家。最好是采用正式的项目管理技术来定义和计划所有需要的工作，并利用该计划来确定、估计、招聘和分配所有必要的人力资源。
第三阶段：记录和分析当前流程
当前的绩效水平可以促使一个组织考虑采取BPI措施，通常可以突出可以消除或关闭的绩效差距。然而，现有的绩效指标对于理解它们所揭示的差距的原因很少有用。在采取BPI措施之前，必须记录当前的流程，然后进行分析，以准确地确定改进机会。
第三阶段的陷阱
在审查过程性能水平的基础上设计改进方案
在评估工艺性能不足的 "原因 "时，有两件事通常被忽略了。首先，典型的绩效报告的摘要性质掩盖了流程绩效不佳的 "微观 "原因。知道上周有100个缺陷可能是有趣的，但是，它并没有指出这些缺陷发生的不同原因。第二，询问和回答大多数绩效报告系统所提供的老问题，会导致同样的老结论和行动。真正改善流程绩效通常需要提出新的问题和收集新的数据。
相信现有的程序和工作流程记录了工作的实际执行方式
通常情况下，组织认为他们完全了解他们当前状态的流程，因为它们已经被记录在标准操作程序和流程中。对当前状态性能的有力分析往往需要把临时的、通常是 "手动的 "控制点放在适当的位置，以对过程性能进行详细的测量。这可以缩小寻找原因的范围，确定实际性能与预期性能之间的具体缺陷，并量化在报告更多总体信息时可能丢失的问题。对实时过程执行的观察可能会发现以前没有报告的或没有认识到的过程浪费的来源。
过度记录和分析当前状态，达到耗时的 "ISO 9000水平 "的完美程度，或重述已经知道的事情。
BPI工作的这一部分的目的只是为了获得一定程度的信心，以支持关于如何最好地弥补差距的决定。如果能够达成共识，在信息不完善或不精确的情况下，优先考虑最有利的方向，并且能够减少在该方向上的风险，那么花更多的时间在当前状态的分析和记录上就没有什么价值。
第四阶段：设计的未来进程
在选择新工具或进行任何改变或改进之前，要确定如何构建业务流程的 "盒子和箭头"。流程的要素可以揭示什么是执行得好的，并将变化集中在最佳的改进机会上。
第四阶段的陷阱
以组织结构的变化、新的软件应用或持续改进计划为起点
许多组织相信，他们可以通过简单地安装一个新的软件包，改变他们的组织结构，或开始一个 "计划"，如精益，六西格玛，或其他常见的文化变革的旅程，来实现明显的业务流程改进。软件和组织结构的选择需要基于它们对所需的业务流程设计的执行情况的改善程度。持续改进计划对于设计良好的业务流程的持续发展很重要，但对于核心业务流程的转型变化却没有什么效果。一个结构良好的BPI参与应该确定这些方法在总体目标中的位置，并利用它们来协助实现目标，而不是领导指挥。
相信越是复杂的 "解决方案" 越是有价值的结果
复杂并不等同于更好。仅仅通过专注于对有效执行所需的基本 "阻击和对付 "进行积极的改变，就能取得惊人的成果。虽然更复杂、更先进的解决方案是有吸引力的，但在基本面上做得更好往往能提高流程的绩效。当需要一个更复杂的解决方案时，考虑以渐进的阶段达到最终的状态。这可以通过各种方法来实现。例如，临时的 "手工 "解决方案可以在完全执行自动化解决方案的同时完成类似的结果。对于希望改善高度跨职能流程的BPI工作，一些子流程可以被改善，以提供最终将随着整个流程的改善而产生的部分价值。在对实现所有BPI目标的复杂设计进行大量投资之前，权衡渐进的、价值较低的解决方案是明智的。
认为 "最佳实践 "解决方案是一刀切的，可以以交钥匙的方式实施
对于业务流程的最佳实践模式给成功的BPI倡议带来的价值，人们有不同的看法。毫无疑问，它们是创新思维和未来状态的流程设计的素材，可以利用从其他面临类似挑战的人那里学到的经验。然而，在一个组织中实施的最佳实践很少能以交钥匙的方式和类似的结果转移到另一个组织。最终，大多数需要进行调整以适应另一个组织。无论流程改进是借鉴最佳实践的概念，还是一种全新的方法，它都必须在现有的组织中发挥作用。这就需要进行未来状态的设计工作，考虑新的流程如何与其他业务流程衔接，如何修改组织结构和信息与知识系统以支持新的流程，以及为了执行新的流程，需要解决哪些人的能力不足问题。
第五阶段：制定过程措施
当改变一个业务流程时，其测量和监测的方式往往需要同步改变。
第五阶段的陷阱
依靠现有的绩效测量系统来监测新程序的有效性
不要假设对旧流程重要的指标对新流程仍然重要。虽然过程结束时的衡量标准可能保持不变，但至少在短期内，需要考虑过程中的衡量标准。虽然有些衡量标准可能不会永久存在，但密切关注新设计的初步接受和性能的进展情况，可以及早发现问题和问题。预期行为、执行标准、临时周期时间和其他指标有助于确保新流程能够产生预期的、战术性的结果。
注重滞后指标，帮助管理未来的流程绩效
实施一个新的过程提供了一个安装领先指标的机会，这些指标是预测性的，而不是历史性的。虽然许多永久性措施将是报告事情进展情况的滞后指标，但领先指标可以支持主动的监控和管理。领先指标的趋势可以提醒流程所有者注意滞后指标在报告期结束时才会报告的结果。在流程的早期，是否有一些地方出现了瓶颈，表明期终的预期会受到影响？你能否捕捉到一些行为或活动，这些行为或活动通过包含或排除来预测流程是否运行良好？在新流程实施之前，是问类似问题的时候了，要把捕捉有价值信息的方法落实到位。
过度测量过程
一些组织倾向于过度设计测量系统和仪表盘来获取和报告流程指标。为了避免 "我们可以测量一切 "的综合症，应将注意力集中在具有简单分子（小部件数量）和分母（每小时）的措施上，这些措施可以很容易地被用作指标，并与在该措施高于或低于规定的控制限度（x小部件/小时）时应采取的行动相联系。例如，如果每小时的小部件数量低于 "x"，表明生产率太低，主管需要做 "y"。如果只有分子或只有分母，有可能信息可能很有趣，但没有可操作性。
第六阶段。未来状态的实施计划
流程改进设计被清晰地考虑和沟通是至关重要的，但同样重要的是要计划如何实施未来状态的设计并成为工作的方式。
第六阶段的陷阱
过分依赖相同的人去实施改进和影响未来的状态变化
对BPI最常见的，但用心良苦的方法之一是依靠一小群能力很强的人来承担实施工作。虽然可以理解为什么这种做法如此普遍，但这将危及BPI项目的接受和成功。让没有参与设计的人协助实施计划，可以鼓励整个组织进行更多的交流和接受。与其说一个核心的 "门徒 "小组试图覆盖整个组织，一个扩大的实施小组减少了BPI项目所需的时间。这种方法不仅为减轻核心小组的一些负担提供了机会，而且还为其他有潜力的人提供了一个机会，使他们能够发光发热，扩大视野，接触业务。
让 "做事 "的需要成为决定和启动行动的捷径
在公众宣传局旅程的这一点上，经验往往让人感觉是说得多，做得少。只想 "做点什么 "的诱惑变得很强烈。虽然追求低垂的果实是很诱人的，但这可能会消耗宝贵的实施资源。权衡捕捉短期机会的好处和全面实施将产生的价值。如果不仔细考虑，短期的、快速的解决方法会与最终的改进相矛盾或阻碍。在开始行动之前，理性地思考并做出有意识的决定，有助于避免破坏帮助组织达到这一步的艰苦工作。
假设利益相关者会看到计划中的改进的价值
在实施业务流程改进的所有工作中，也许最重要的类别是沟通。无论怎么强调都不为过的是，过度沟通是实施成功的必要条件。整个组织的不同受众和人群可能需要不同的信息。许多人将会持怀疑态度，至少在最初对改变不感兴趣。有些人会觉得受到威胁。
对于每一个独特的受众来说，需要过度沟通的最重要的事情是 "对我有什么好处 "的因素。关键信息不仅包括为什么它对组织很重要，而且还包括为什么它被认为是一种改进，计划中的改变将如何影响每个群体，以及每个群体在进行改变后将直接或间接地得到什么好处。简单地假设每个人都会看到自己的好处是一个冒险的提议，在许多情况下，这也是改进的成功有限或寿命有限的原因。
第七阶段。未来进程的实施
随着规划让位于实施，沟通发挥着越来越重要的作用。此外，在实施过程中，公众宣传局团队需要准备好解决不可避免的延误和可能出现的问题。
第七阶段的陷阱
认为 "启动 "会议和每月的进展报告构成了实施过程中的充分沟通
虽然计划沟通是避免实施过程中出现困难的一种方式，但实际进行的沟通才是决定实施成功与否的关键。低估谁需要听到什么，什么时候需要，会破坏BPI的实施。沟通需要采取几种形式。启动会议解释了变化以及如何实施，而进度报告则使实施工作集中在一起并保持在轨道上。通过在职辅导、绩效反馈、经验教训以及关于设计问题、工具的使用和整个实施过程中的其他问题的讨论，额外的沟通是有价值的。随着项目的进展，对具体对话的需求会出现，并且会因小组或个人的不同而不同，需要不断地监测和调整。
将转型改进看作是一个 "线性 "事件
没有一个完美的流程是在会议室里设计出来的，也没有一个完美的项目计划是在项目作战室里设计出来的，所以在整个实施过程中，对问题的预测和反应是至关重要的。在实施过程中，会有停停走走的情况，会有设计中的错误，会有在实施过程中发现更好的想法，也会有一些未知因素使得实施一些变化不切实际或不可能不进行修改。识别情况的变化，决定如何应对，并调整流程设计或项目计划以适应新的信息，是成功管理实施和实现BPI目标的一个重要组成部分。
允许未预料到的事件不必要地分散改进工作的注意力
偶尔，未预料到的或不可避免的业务问题会推翻最好的计划。大多数BPI的实施至少部分地依赖于负责维持日常运作和应对不断变化的业务条件的相同资源。当对 "独特 "的事件或突然发生的 "火灾 "做出反应时，BPI实施的优先次序会发生变化。如果可能的话，救火工作可以下放，并为其他资源提供发展机会，使实施工作保持在正轨上。如果有必要，可以修改实施计划，以适应暂时的延迟或减少的工作水平，而不失去动力。在休会处理一个事件之前，应该就何时以及如何重新启动实施工作的明确时间表进行协商。如果不这样做，就会使项目没有完成，努力被浪费。
第八阶段。过程管理
人们只会 "因为被告知而做 "这么久，如果这个过程没有得到管理，最终会恢复到旧的行为和活动。忽视人们需要执行的 "世界"，而不消除执行的障碍，会使问题和议题转入地下，并大大削弱变革的预期价值。
第八阶段的陷阱
低估了为确保变革能长期持续而需要的条件
如果不注意，流程和行为会恢复到以前的绩效水平。积极主动地建立流程所有权，阐明并确保对绩效的认同，并在绩效低于预期时进行监控和辅导，有助于维持绩效。建立领先的指标，以便在发生绩效问题时提供反馈，并指定调查和纠正不良绩效的责任，这对于保持实施过程中取得的成果和永久地采用变革是必要的。
没有使组织具备在实施后有效管理过程的能力
最后，要使流程的积极管理成为新常态，需要创建新的流程管理工具，让负责的人发现辅导和反馈的机会。一个支持清晰和客观地解释流程运作情况的仪表板，使用户能够在出现问题时发现问题。正面的强化和奖励鼓励采用与流程绩效有关的新角色。最终，一个成功的实施将无缝地过渡到一个新的、改进的现状--如果有工具和系统来进行日常管理。
总结
改进业务流程是一个艰难的旅程，很容易偏离轨道或脱轨。成功的BPI计划的核心是一种共同的方法，其重点是有意识地做出决定，遵循一种方法，精心计划，让整个组织中的适当人员参与进来，为某种程度的反复过程做准备，在整个过程中进行沟通，并在出现问题时和实施结束后积极主动地计划和管理。纳入这些原则并避免所述的众多陷阱，有助于确保BPI倡议达到其目标并保持其改进。
关于Kepner-Tregoe。
Kepner-Tregoe成立于1958年，基于对人们如何思考、解决问题和做出决策的突破性研究，Kepner-Tregoe提供独特的培训和咨询服务组合，以提高质量和效率，同时降低总体成本。KT方法被用于客户组织的各个层面：实施战略，实现持续改进，提高客户满意度，并推动整个组织有效解决问题。