Het vermijden van de valkuilen van bedrijfsprocesverbetering

Business Process Improvement (BPI) - of de focus nu ligt op kwaliteitsverbetering, kostenverlaging, verbetering van de klantervaring of de introductie van meer innovatieve producten - BPI-projecten worden door vrijwel elke organisatie ondernomen en zitten vol risico's die uiteindelijk het succes ervan in gevaar kunnen brengen. Het uitvoeren van een succesvol BPI-project betekent het begrijpen en beheersen van deze risico's in elke fase van het project.

Het is moeilijk een organisatie te vinden - of zelfs maar voor te stellen - die in de afgelopen jaren geen projecten ter verbetering van bedrijfsprocessen heeft ondernomen. Of het nu de bedoeling is om kwaliteit op te bouwen, de klantenervaring te verbeteren, de kosten te drukken of meer innovatieve producten te introduceren, deze inspanningen hebben hoge verwachtingen en gaan gepaard met een aanzienlijke investering van tijd, moeite en geld.

Toch leveren BPI-inspanningen maar al te vaak gemengde resultaten op. Lange of eindeloze implementatieperiodes, onvoldoende belangstelling of acceptatie door de organisatie, niet gerealiseerde verwachtingen... de verhalen over mislukte BPI-projecten zijn legio. Helaas is er niet één hoofdoorzaak voor onsuccesvolle BPI-inspanningen.

Hieronder volgt een overzicht van de activiteiten die nodig zijn om een BPI-project doeltreffend uit te voeren.

Als uw organisatie geen activiteiten uitvoert die het onderstaande model redelijk benaderen, stop dan nu met lezen: u hebt uw probleem gevonden. Uw BPI-project heeft een proces nodig om het adequaat te definiëren, te plannen en uit te voeren.

Strategie

De meeste organisaties kiezen wel voor een gestructureerde aanpak van hun BPI-investering, maar slagen er vervolgens niet in om de stappen onderweg zorgvuldig te beheren. Op basis van tientallen jaren werken met organisaties om hun bedrijfsprocessen te verbeteren, zijn hier enkele van de meest voorkomende valkuilen en, nog belangrijker, wat organisaties kunnen doen om ze te vermijden of te verhelpen in elke fase van het project

Fase 1: Procesidentificatie en scoping

Aan het begin van een BPI-traject kan er veel misgaan. Door de eerste beslissingen bewust, rationeel en met strategische doelstellingen te nemen, worden toekomstige problemen tot een minimum beperkt. De impact van een BPI-project kan worden berekend in termen van (personele) middelen, tijd, kosten en verwachte voordelen. Het gebruik van hulpmiddelen zoals SIPOC-diagrammen (Supplier-Input-Process-Output-Customer) kan iedereen helpen het eens te worden over welk bedrijfsproces precies het doel is (what's in, what's out) en over alle omringende organisatorische elementen waarmee rekening moet worden gehouden alvorens een verbeteringsinspanning te lanceren.

Fase 1: Valkuilen

Kiezen voor een "gemakkelijk" of "eenvoudig" bedrijfsproces om te verbeteren dat weinig strategische waarde heeft voor de organisatie

Wanneer doelprocessen worden geselecteerd omdat zij zeer weinig stappen hebben, met betrekkelijk weinig mensen of functies te maken hebben, of met zeer weinig moeite of pijn een duidelijke verbetering kunnen laten zien, kunnen zij weinig strategische waarde bieden. Om een verbetering te evalueren, overweeg hoe de uiteindelijke klanten (vooral externe klanten) van de output van dat proces de waarde zullen zien. Als klanten geen duidelijk voordeel zien, levert het uitgeven van tijd, geld en moeite weinig waarde op - zelfs als de organisatie het gevoel heeft dat ze verbeteringen aanbrengt. Het kiezen van het niveau van inspanning in plaats van de waarde die wordt geleverd aan de interne en/of externe klant kan een organisatie het gevoel geven dat het verbeteringen doorvoert, terwijl het alleen maar schaarse middelen verspilt.

Kiezen voor het "voor de hand liggende" bedrijfsproces om te verbeteren zonder een goed begrip van hoe die verbetering bijdraagt tot de strategische doelstellingen

Succes wordt het best gerealiseerd door te begrijpen hoe een verbetering in de toekomst positief zal bijdragen tot een product of een marktsegment en hoe ze aansluit bij de kernvisie en -waarden van de organisatie. Het kan bijvoorbeeld "voor de hand liggend" lijken om de doorlooptijd te verkorten voor alle producten, voor alle markten en klanten, maar zijn we er zeker van dat alle klanten, voor alle producten, dat als een concurrentievoordeel zouden beschouwen en hen ertoe zouden aanzetten om bij ons te kopen? Wat als alleen marktsegmenten voor bepaalde producten die service echt zouden waarderen? Het is van cruciaal belang te weten wat klanten waarderen alvorens alle moeite te doen om een BPI-initiatief uit te voeren en verrast te zijn wanneer klanten er niet om geven en niet de verwachte organisatorische voordelen opleveren.

Fase 2: Structurering van het BPI-project

Elk BPI-initiatief is een reis. Een succesvolle reis begint met iedereen die het eens is over waar ze heen willen, hoe ze daar willen komen, en dat het waardevol is om de bestemming te bereiken.

Fase 2 Valkuilen

Het niet verzekeren van de instemming en betrokkenheid van de eigenaar van het strategische proces (of de kwestie)

Hoewel sponsoring door het senior management absoluut noodzakelijk is, is het even belangrijk om er al in een vroeg stadium voor te zorgen dat de eigenaar van het huidige proces (of de persoon die verantwoordelijk is voor het oplossen van het huidige probleem dat wordt aangepakt door het bedrijfsproces te verbeteren) op één lijn zit met de doelstellingen, de aanpak, en de verwachte waarde die de BPI-inspanning moet opleveren. Zij moeten de bestaande omstandigheden begrijpen die de impuls vormen voor de inspanning. Dit vereist vaak dat objectieve, op feiten gebaseerde informatie wordt verzameld, gesynthetiseerd en goedgekeurd voordat het project van start gaat. Zij moeten hun rol en verantwoordelijkheden gedurende de hele inspanning begrijpen. Hoe goed de problemen ook zijn geformuleerd, hoe goed het project ook is gestructureerd en hoe goed de belanghebbenden er ook bij zijn betrokken, er zullen altijd wegversperringen en barrières zijn. Het is van cruciaal belang om de proces-/probleemeigenaren erbij te betrekken die het best in staat zijn om deze weg te nemen.

de planning en het werk overlaten aan externe consultants of interne "business improvement"-groepen

Delegeer de verantwoordelijkheid nooit volledig aan personen die niet zullen leven met de geïmplementeerde verbeteringen en deze niet zullen uitvoeren. Bij het overwegen van wie het best in staat is om de grootste last van het BPI-werk te dragen, is het verleidelijk om dit uit te besteden aan externe consultants of interne BPI-groepen. Dat is immers wat zij doen en de mensen met kennis van zaken die verantwoordelijk zijn voor de processen zijn druk bezig met het uitvoeren van die processen. Weersta deze verleiding! Er is een tijd en een plaats om afstand te doen van een deel van het werk dat nodig is om het BPI-traject te voltooien.

Het is volkomen valide en nuttig om externe of interne consultants in te schakelen om een bewezen methodologie of aanpak voor het project aan te reiken, specifieke instrumenten en technieken te gebruiken om de BPI-activiteiten te helpen voltooien, objectieve, op feiten gebaseerde informatie over de huidige procesprestaties te verzamelen en te analyseren, objectieve gesprekken en beslissingen te faciliteren zodat consensus wordt bereikt, en het BPI-project te helpen structureren en beheren om een succesvolle voltooiing te garanderen. Maar uiteindelijk zijn het de mensen die de procesverbeteringen kennen, begrijpen, bezitten en uiteindelijk moeten uitvoeren, die hun tijd moeten toezeggen en die betrokkenheid moeten begrijpen voordat het project begint. Hun betrokkenheid is van cruciaal belang om het BPI-traject met succes te doorlopen.

Critici het zwijgen opleggen of negeren

Onder degenen die met de procesverbeteringen zullen leven, zullen er zeker personen zijn die zich hardnekkig richten op problemen, niet op oplossingen. Meestal worden zij gezien als obstakels voor het succes van het BPI-project, maar eigenlijk zijn zij mensen die actief betrokken zouden moeten worden. Het is waarschijnlijk dat zij al een tijdje klagen over problemen met het proces en dat zij ideeën hebben over hoe die op te lossen. Waarom potentieel waardevolle inzichten en informatie terzijde schuiven? Door deze mensen een rol te geven binnen het project, een stem te geven om uit te drukken wat zij denken dat er gedaan kan worden, en een forum te bieden dat is toegerust om positieve veranderingen te bewerkstelligen, krijgt de organisatie de kans om er voordeel uit te halen en kunnen zij uitblinken.

De BPI-inspanning zien als een reeks vergaderingen of een comité

Het werk dat nodig is om bedrijfsprocesverbeteringen te ontwerpen en uit te voeren, gebeurt niet in vergaderingen die door een projectteam worden bijgewoond. BPI-projectvergaderingen worden het best gereserveerd voor het nemen van projectbeslissingen en het bereiken van consensus over die beslissingen. Het werk dat nodig is om over de informatie te beschikken die nodig is om beslissingen te nemen en consensus te bereiken, wordt gewoonlijk buiten een vergaderzaal verricht. Expertise buiten het kernteam van het project is vaak nodig om de taken tot een goed einde te brengen. Het is het beste om formele projectmanagementtechnieken te gebruiken om al het vereiste werk te definiëren en te plannen, en dat plan te gebruiken om alle noodzakelijke menselijke hulpbronnen te identificeren, te schatten, aan te werven en toe te wijzen.

Fase 3: Huidig proces gedocumenteerd en geanalyseerd

De huidige prestatieniveaus kunnen een organisatie aanzetten tot het overwegen van een BPI-initiatief, waarbij vaak hiaten in de prestaties aan het licht komen die kunnen worden weggewerkt of gedicht. Bestaande prestatiecijfers zijn echter zelden bruikbaar om de oorzaak(en) van de hiaten die ze blootleggen te begrijpen. Voordat een BPI-initiatief wordt ondernomen, moet het huidige proces worden gedocumenteerd en vervolgens geanalyseerd om nauwkeurig te kunnen bepalen waar verbetermogelijkheden liggen.

Fase 3 Valkuilen

Verbeteringen ontwerpen op basis van een evaluatie van de prestatieniveaus van de processen

Bij het beoordelen van het "waarom" van ontoereikende procesprestaties worden meestal twee dingen over het hoofd gezien. Ten eerste, de summiere aard van de typische performancerapportering verhult de "micro" redenen voor slechte procesprestaties. Weten dat er vorige week 100 defecten waren kan interessant zijn, maar het geeft niet de verschillende redenen aan waarom die defecten optraden. Ten tweede, het stellen en beantwoorden van dezelfde oude vragen die de meeste performantie rapporteringssystemen bieden, leidt tot dezelfde oude conclusies en acties. Echte verbetering van de procesprestaties vereist meestal het stellen van nieuwe vragen en het verzamelen van nieuwe gegevens.

Ervan uitgaande dat bestaande procedures en workflows documenteren hoe het werk feitelijk wordt uitgevoerd

Vaak denken organisaties dat zij hun processen in de huidige toestand volledig begrijpen omdat deze zijn vastgelegd in standaardwerkwijzen en processtromen. Een robuuste analyse van de huidige toestand vereist vaak dat er tijdelijke, vaak "handmatige" controlepunten worden ingesteld om gedetailleerde metingen van de procesprestaties te verrichten. Dit kan de zoektocht naar de oorzaak verfijnen, specifieke tekortkomingen in de werkelijke versus de beoogde prestaties aan het licht brengen, en problemen kwantificeren die verloren kunnen gaan in de rapportage van meer geaggregeerde informatie. Observaties van real-time procesuitvoering kunnen voorheen niet gerapporteerde of niet onderkende bronnen van procesafval aan het licht brengen.

Overdreven documentatie en analyse van de huidige toestand tot een tijdrovend "ISO 9000-niveau" van perfectie of het herhalen van wat al bekend is

De bedoeling van dit deel van het BPI-werk is eenvoudigweg een niveau van vertrouwen te bereiken dat de besluitvorming over de beste manier om leemten op te vullen ondersteunt. Als er een consensus kan worden bereikt over de meest voordelige richting om verder te gaan met minder dan perfecte of precieze informatie, en de risico's voor het doorgaan in die richting kunnen worden beperkt, heeft het weinig zin om meer tijd te besteden dan nodig is en vast te lopen in analyse en documentatie van de huidige toestand.

Fase 4: Toekomstig proces ontworpen

Bepalen hoe de "hokjes en pijlen" van het bedrijfsproces zullen worden opgebouwd, komt vóór de keuze van nieuwe hulpmiddelen of het aanbrengen van wijzigingen of verbeteringen. Elementen van het proces kunnen onthullen wat goed wordt uitgevoerd en veranderingen richten op de beste mogelijkheden voor verbetering.

Fase 4 Valkuilen

Wijzigingen in de organisatiestructuur, een nieuwe softwaretoepassing of een programma voor voortdurende verbetering als uitgangspunt nemen

Veel organisaties zijn ervan overtuigd dat zij een duidelijke verbetering van hun bedrijfsprocessen kunnen bereiken door eenvoudigweg een nieuw softwarepakket te installeren, hun organisatiestructuur te veranderen, of een "programma" te beginnen zoals Lean, Six Sigma, of andere veelgebruikte, cultuurveranderende trajecten. Software en organisatiestructuur moeten worden geselecteerd op basis van hoe goed zij de uitvoering van het gewenste, bedrijfsprocesontwerp verbeteren. Voortdurende verbeteringsprogramma's zijn belangrijk voor de duurzaamheid van goed ontworpen bedrijfsprocessen, maar zijn niet effectief in het aanbrengen van transformationele veranderingen in de kern van bedrijfsprocessen. Een goed gestructureerde BPI-opdracht zou moeten bepalen waar deze benaderingen passen binnen de algemene doelstellingen en ze gebruiken om te helpen bij het bereiken van de doelstellingen, niet om de leiding te nemen.

Gelovend dat hoe complexer de "oplossing," hoe waardevoller het resultaat

Complexiteit is niet gelijk aan beter. Het is verbazingwekkend wat er kan worden bereikt door je te concentreren op het maken van positieve veranderingen in de basis "blokkeren en aanpakken" die nodig zijn om effectief uit te voeren. Hoewel meer ingewikkelde, geavanceerde oplossingen aantrekkelijk zijn, verbetert het verbeteren van de basis vaak de procesprestaties. Als een complexere oplossing nodig is, overweeg dan om die uiteindelijke toestand in incrementele fasen te bereiken. Dit kan op verschillende manieren worden bereikt. Zo kunnen bijvoorbeeld tussentijdse "handmatige" oplossingen vergelijkbare resultaten opleveren terwijl een geautomatiseerde oplossing volledig wordt uitgevoerd. Voor BPI-inspanningen die bedoeld zijn om zeer functieoverschrijdende processen te verbeteren, kunnen sommige subprocessen worden verbeterd om een deel van de waarde te leveren die uiteindelijk zal voortkomen uit de verbetering van het gehele proces. Het is verstandig om de incrementele, minder waardevolle oplossingen af te wegen, alvorens een grote investering te doen in een complex ontwerp dat alle BPI-doelstellingen bereikt.

Denken dat een "beste praktijk"-oplossing een standaardoplossing is die kant-en-klaar kan worden geïmplementeerd

De meningen lopen uiteen over de waarde van best-practice modellen van bedrijfsprocessen voor succesvolle BPI-initiatieven. Zonder twijfel zijn ze voer voor innovatief denken en toekomstgerichte procesontwerpen die gebruik maken van de lessen die anderen hebben geleerd die voor soortgelijke uitdagingen hebben gestaan. Een best practice die in één organisatie is geïmplementeerd, wordt echter zelden kant-en-klaar en met vergelijkbare resultaten overgedragen naar een andere organisatie. Uiteindelijk moeten de meeste op maat worden gemaakt voor een andere organisatie. Of de procesverbetering nu gebaseerd is op de concepten van een best practice of op een geheel nieuwe benadering, zij zal moeten functioneren binnen een bestaande organisatie. Dat vereist ontwerpwerk voor de toekomst, waarbij wordt nagegaan hoe het nieuwe proces zal aansluiten op andere bedrijfsprocessen, hoe de organisatiestructuur en de informatie- en kennissystemen moeten worden aangepast om het nieuwe proces te ondersteunen, en welke tekortkomingen in de menselijke capaciteit moeten worden aangepakt om het nieuwe proces te kunnen uitvoeren.

Fase 5: Ontwikkeling van procesmaatregelen

Wanneer een bedrijfsproces wordt gewijzigd, moet de manier waarop het wordt gemeten en gecontroleerd vaak mee veranderen.

Fase 5 Valkuilen

Vertrouwen op het bestaande prestatiemeetsysteem om de doeltreffendheid van het nieuwe proces te controleren

Ga er niet van uit dat de metingen die belangrijk waren voor het oude proces, dat ook zullen zijn voor het nieuwe proces. Hoewel de metrieken aan het einde van het proces dezelfde kunnen blijven, moeten metingen tijdens het proces, althans op korte termijn, in overweging worden genomen. Hoewel sommige metingen misschien niet permanent zullen blijven, zullen problemen en problemen vroegtijdig worden opgemerkt door een scherp oog te houden op de initiële aanvaarding en de prestaties van het nieuwe ontwerp. Het verwachte gedrag, de uitvoeringsnormen, de tussentijdse cyclustijd en andere indicatoren helpen ervoor te zorgen dat het nieuwe proces in staat is de gewenste, tactische resultaten op te leveren.

Nadruk op achterblijvende indicatoren om de toekomstige procesprestaties te helpen beheren

De invoering van een nieuw proces biedt een kans om leidende indicatoren te installeren die voorspellend van aard zijn, niet historisch. Terwijl veel van de permanente maatregelen vertragende indicatoren zullen zijn die rapporteren hoe de zaken zijn verlopen, kunnen leidende indicatoren proactief toezicht en beheer ondersteunen. Trending van voorlopende indicatoren kan proceseigenaren waarschuwen voor resultaten die achterlopende indicatoren pas rapporteren op het einde van een rapportageperiode. Zijn er plaatsen in het begin van het proces waar een knelpunt aangeeft dat de verwachtingen aan het einde van de periode eronder zullen lijden? Kunt u gedragingen of activiteiten vastleggen die - door opname of uitsluiting - voorspellen of het proces goed werkt? Voordat het nieuwe proces wordt ingevoerd, is het tijd om soortgelijke vragen te stellen en de middelen in te voeren om waardevolle informatie vast te leggen.

Het proces overmeten

Sommige organisaties hebben de neiging om meetsystemen en dashboards te over-engineeren voor het vastleggen en rapporteren van procesmetrieken. Om het "we kunnen alles meten"-syndroom te vermijden, moet men zich concentreren op maatstaven met een eenvoudige teller (aantal widgets) en noemer (per uur), die gemakkelijk kunnen worden gebruikt als indicatoren en kunnen worden gekoppeld aan acties die moeten worden ondernomen als die maatstaf boven of onder een voorgeschreven controlelimiet valt (x widgets/uur). Bijvoorbeeld, als het aantal widgets per uur onder "x" komt, wat aangeeft dat de productie te laag is, moet de supervisor "y" doen. Met alleen tellers of alleen noemers is de kans groot dat de informatie wel interessant is, maar niet bruikbaar voor actie.

Fase 6: Geplande uitvoering in de toekomstige staat

Hoewel het van cruciaal belang is dat het procesverbeteringsontwerp duidelijk wordt doordacht en gecommuniceerd, is het even belangrijk om te plannen hoe het toekomstige ontwerp zal worden geïmplementeerd en de manier zal worden waarop het werk wordt gedaan.

Fase 6 Valkuilen

Te veel vertrouwen op dezelfde mensen om de verbeteringen door te voeren en de veranderingen in de toekomstige staat te beïnvloeden

Een van de meest voorkomende, maar goedbedoelde benaderingen van BPI is te vertrouwen op een kleine groep zeer capabele individuen om de implementatie op zich te nemen. Hoewel het begrijpelijk is waarom dit zo vaak gebeurt, brengt dit de acceptatie en het succes van het BPI-project in gevaar. Het inschakelen van mensen die niet sterk betrokken zijn bij het ontwerp om te helpen bij de implementatieplanning, bevordert een betere communicatie en acceptatie binnen de organisatie. In plaats van een kerngroep van "discipelen" die de hele organisatie probeert te bereiken, vermindert een uitgebreide implementatiegroep de hoeveelheid tijd die nodig is voor een BPI-project. Niet alleen biedt deze aanpak de mogelijkheid om de kerngroep enigszins te ontlasten, het biedt ook een kans voor andere, veelbelovende individuen om uit te blinken en hun horizon en blootstelling aan het bedrijf te verbreden.

De behoefte om "iets te doen" om beslissingen te verkorten en acties te initiëren

Op dit punt in het BPI-traject voelt de ervaring vaak als veel gepraat en weinig actie. De verleiding om gewoon "iets te doen" wordt groot. Hoewel het verleidelijk kan zijn om achter laaghangend fruit aan te gaan, kan dit kostbare implementatiemiddelen uitputten. Weeg de voordelen van het grijpen van kortetermijnkansen af tegen de waarde die de volledige implementatie zal opleveren. Zonder zorgvuldige overweging kunnen snelle kortetermijnoplossingen de uiteindelijke verbeteringen tegenwerken of in de weg staan. Door rationeel na te denken en bewuste beslissingen te nemen alvorens tot actie over te gaan, kan worden voorkomen dat het harde werk dat een organisatie heeft verricht om dit punt te bereiken, wordt gesaboteerd.

Ervan uitgaande dat de belanghebbenden de waarde van de geplande verbeteringen zullen inzien

Van al het werk dat komt kijken bij het implementeren van bedrijfsprocesverbeteringen, is communicatie misschien wel de belangrijkste categorie. Het kan niet genoeg worden benadrukt dat de noodzaak om te over-communiceren noodzakelijk is voor het succes van de implementatie. Verschillende doelgroepen en populaties in de organisatie kunnen verschillende boodschappen nodig hebben. Velen zullen sceptisch zijn en op zijn minst in het begin niet geïnteresseerd in verandering. Sommigen zullen zich bedreigd voelen.

Voor elk van deze unieke doelgroepen is het belangrijkste dat moet worden overgebracht het element "what's in it for me". De belangrijkste boodschappen zijn niet alleen waarom het belangrijk is voor de organisatie, maar ook waarom het als een verbetering wordt beschouwd, hoe de geplande verandering elke groep zal beïnvloeden, en welk voordeel elke groep direct of indirect zal krijgen als gevolg van het doorvoeren van de verandering. Er gewoon van uitgaan dat iedereen de voordelen vanzelf wel zal inzien is riskant en in vele gevallen de reden voor het beperkte succes of de beperkte levensduur van de verbetering.

Fase 7: Toekomstig proces geïmplementeerd

Naarmate planning plaatsmaakt voor uitvoering, speelt communicatie een steeds belangrijkere rol. Bovendien moeten BPI-teams, naarmate het proces wordt uitgevoerd, voorbereid zijn op de onvermijdelijke vertragingen en problemen die zich kunnen voordoen.

Fase 7 Valkuilen

Ervan overtuigd zijn dat een "kickoff"-bijeenkomst en maandelijkse voortgangsverslagen voldoende communicatie tijdens de uitvoering vormen

Hoewel het plannen van communicatie één manier is om moeilijkheden tijdens de implementatie te vermijden, is het de feitelijke communicatie die het succes van de implementatie maakt of breekt. Het onderschatten van wie wat moet horen en wanneer kan BPI-implementaties saboteren. Communicatie moet in verschillende vormen plaatsvinden. Tijdens de startvergaderingen worden de veranderingen uitgelegd en hoe ze zullen worden geïmplementeerd, terwijl voortgangsrapportage de implementatie gefocust en op schema houdt. Aanvullende communicatie is waardevol via coaching op de werkplek, feedback over de prestaties, geleerde lessen en discussies over ontwerpkwesties, gebruik van de hulpmiddelen en andere kwesties tijdens de implementatie. Naarmate het project vordert, zal de behoefte aan specifieke gesprekken ontstaan en van de ene groep of individu tot de andere verschillen, zodat voortdurend toezicht en bijsturing nodig zijn.

Een transformationele verbetering zien als een "lineaire" gebeurtenis

Geen perfect proces werd ooit ontworpen in een vergaderzaal en geen perfect projectplan werd ooit bedacht in een project war room, dus anticiperen en reageren op problemen tijdens de implementatie is van cruciaal belang. Er zullen haltes en starts zijn, bugs in het ontwerp, ontdekkingen tijdens de implementatie die nog betere ideeën aan het licht brengen, en onbekenden die het implementeren van sommige veranderingen onpraktisch of onmogelijk maken zonder wijzigingen. Identificeren wanneer omstandigheden zijn veranderd, beslissen hoe daarop te reageren, en het procesontwerp of projectplan aanpassen aan nieuwe informatie is een cruciaal onderdeel van het succesvol managen van de implementatie en het bereiken van de BPI-doelstellingen.

Onvoorziene gebeurtenissen die onnodig afleiden van de verbeteringsinspanningen

Soms worden de beste plannen tenietgedaan door onverwachte of onvermijdelijke bedrijfsproblemen. De meeste BPI-implementaties zijn, althans gedeeltelijk, afhankelijk van dezelfde middelen die verantwoordelijk zijn voor het handhaven van de dagelijkse activiteiten en het reageren op veranderende bedrijfsomstandigheden. Wanneer wordt gereageerd op "unieke" gebeurtenissen of een plotselinge "brand", kunnen de prioriteiten van de BPI-implementatie veranderen. Indien mogelijk kan de brandbestrijding worden gedelegeerd en een groeimogelijkheid bieden aan andere middelen, zodat de implementatie op schema kan blijven. Indien nodig kan het implementatieplan worden gewijzigd om tijdelijke vertragingen of verminderde inspanningen op te vangen zonder het momentum te verliezen. Alvorens een pauze in te lassen om een gebeurtenis aan te pakken, moet worden onderhandeld over een vaste tijdlijn voor wanneer en hoe de implementatie-inspanning opnieuw zal worden opgestart. Als dit niet gebeurt, kan het project onvoltooid blijven en kunnen de inspanningen voor niets zijn geweest.

Fase 8: Beheerd proces

Mensen zullen het slechts zo lang "doen omdat het hun gezegd wordt" en uiteindelijk terugvallen in oud gedrag en oude activiteiten als het proces niet wordt gemanaged. Het negeren van de "wereld" waarin mensen moeten presteren zonder belemmeringen weg te nemen kan problemen en problemen ondergronds drijven en de verwachte waarde van de veranderingen aanzienlijk uithollen.

Fase 8 Valkuilen

onderschatting van wat nodig is om ervoor te zorgen dat de veranderingen op lange termijn duurzaam zijn

Zonder aandacht kunnen processen en gedragingen terugvallen op eerdere prestatieniveaus. Het proactief vaststellen van proceseigenaarschap, het uitspreken van en zorgen voor overeenstemming over prestaties, en het monitoren en coachen wanneer prestaties achterblijven bij de verwachtingen, helpen prestaties in stand te houden. Het creëren van leidende indicatoren om feedback te geven wanneer zich prestatieproblemen voordoen en het toewijzen van verantwoordelijkheid voor het onderzoeken en corrigeren van slechte prestaties zijn noodzakelijk om de tijdens de implementatie geboekte winst vast te houden en de veranderingen blijvend toe te passen.

De organisatie niet uitrusten om het proces na de uitvoering effectief te beheren

Om van actief procesbeheer de nieuwe norm te maken, moeten ten slotte nieuwe procesbeheertools worden ontwikkeld waarmee de verantwoordelijken kansen voor coaching en feedback kunnen signaleren. Een dashboard dat een duidelijke en objectieve interpretatie ondersteunt van hoe goed het proces werkt, stelt gebruikers in staat om problemen te identificeren zodra ze zich voordoen. Positieve bekrachtiging en beloningen stimuleren het aannemen van nieuwe rollen in relatie tot de procesprestaties. Uiteindelijk zal een succesvolle implementatie naadloos overgaan in een nieuwe, verbeterde status quo - als de tools en systemen aanwezig zijn om dit op dagelijkse basis te beheren.

Conclusie

Het verbeteren van bedrijfsprocessen is een moeilijke reis, die gemakkelijk op een zijspoor wordt gezet of ontspoort. De kern van succesvolle BPI-initiatieven is een gezamenlijke aanpak die zich richt op het bewust nemen van beslissingen, het volgen van een methodologie, nauwgezet plannen, het betrekken van de juiste personen in de hele organisatie, het voorbereiden op een enigszins iteratief proces, het communiceren tijdens het gehele proces en het proactief plannen voor en managen van problemen wanneer deze zich voordoen en nadat de implementatie is voltooid. Het integreren van deze principes en het vermijden van de vele beschreven valkuilen, helpt ervoor te zorgen dat een BPI-initiatief zijn doelstellingen zal bereiken en zijn verbeteringen zal bestendigen.

Over Kepner-Tregoe:

Opgericht in 1958 en gebaseerd op baanbrekend onderzoek naar hoe mensen denken, problemen oplossen en beslissingen nemen, biedt Kepner-Tregoe een unieke combinatie van training en consulting diensten om de kwaliteit en effectiviteit te verbeteren en tegelijkertijd de totale kosten te verlagen. De KT-methodologie wordt gebruikt op elk niveau van klantorganisaties: om strategie te implementeren, voortdurende verbetering te bereiken, klanttevredenheid te verhogen, en effectieve probleemoplossing in de hele organisatie te stimuleren.

Gerelateerd

Word je beter in het doen van de verkeerde dingen?

Operationele Uitmuntendheid Kruispunt: Mensen en Machines

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!