Die Genehmigung eines Projekts ist wie das Ausstellen eines Schecks: Sie binden die Ressourcen Ihrer Organisation für die Durchführung von Aktivitäten. Die Fachleute des Projektmanagements sind sich der dreifachen Einschränkung von Zeit, Kosten und Leistung bewusst. Sie übersehen jedoch oft, dass die Kosten auch eine menschliche Komponente enthalten. Multiplizieren Sie dies mit allen Personen in Ihrer Organisation, die Projekte genehmigen, und fragen Sie sich: "Wer überprüft den Kontostand, um sicherzustellen, dass wir unsere Mitarbeiter nicht überziehen?"
Formale Projektgenehmigungsverfahren konzentrieren sich in der Regel auf das Finanzkapital und nicht auf das Humankapital. Alle Projekte erfordern Humanressourcen, die ebenso wie die finanziellen Ressourcen für andere Aufgaben nicht mehr zur Verfügung stehen, wenn sie einem Projekt zugewiesen werden. Die meisten Unternehmen sind diszipliniert, wenn es darum geht, ein jährliches Kapitalbudget zu erstellen und dieses dann monatlich auf Abweichungen zu überprüfen. Leider versäumen sie es oft, diese Disziplin auch auf die Verwaltung des Personaleinsatzes in Projekten anzuwenden - also auf die Vollzeitäquivalente (FTEs) und nicht auf die für die Ausführung der Arbeit benötigten Mittel.
Was wir brauchen, ist eine bessere Methode, um den Ressourcenverbrauch abzuschätzen und schnell zu erkennen, wann es notwendig ist, bestimmte Projekte genauer unter die Lupe zu nehmen. Allzu oft ist die Genauigkeit der Schätzungen der Projektleiter für die zur Erreichung der Projektziele erforderliche Arbeit mangelhaft. Die Mitarbeiter beginnen Projekte, bevor sie ein angemessenes Verständnis der Anforderungen und der erforderlichen Arbeit erlangt haben. Diese Arbeits "schätzung" wird in der Regel um den Faktor 50% oder mehr unterschätzt.
Die Ressourcenlücke wird durch informelle Projekte wie Lean- und Six-Sigma-Aktivitäten noch vergrößert, die in Auftrag gegeben und finanziert werden und der gleichen Prüfung und Überwachung unterliegen wie formelle Projekte. An diesen Aktivitäten sind oft kleine Ad-hoc-Teams beteiligt, ohne dass die damit verbundene Arbeitszeit berücksichtigt wird. Das ist so, als würde man den Managern, Vorgesetzten und Aufsichtspersonen einen Blankoscheck ausstellen, der auf ein unabgestimmtes Konto gezogen wird.
Um den Statistiken zu trotzen und den Fortschritt genau einzuschätzen und zu überwachen, empfehlen wir, Projekte in Aufgaben zu unterteilen, die nicht länger als eine Woche in Anspruch nehmen. Dabei handelt es sich nicht um 40 Stunden Arbeit pro Person, da die Menschen selten ihre gesamte Zeit für ein Projekt aufwenden. Vielmehr handelt es sich um Arbeiten, die innerhalb von fünf Tagen erledigt werden können. Dieses Intervall ermöglicht es den Mitarbeitern, eine korrekte Schätzung der Stunden abzugeben, die sie in dieser Woche für die Erledigung dieser Aufgabe benötigen. Wenn Sie diese präziseren Teilmengen von Stunden zusammenzählen, erhalten Sie eine bessere Schätzung der Personalkostenkomponente Ihrer Projekte.
Für die Projektgenehmigung sollte eine genaue Aufstellung aller Kosten erforderlich sein. Wenn die Projektleiter eine Genehmigung beantragen, sollten ihre Unterlagen über die dreifache Beschränkung auch eine Schätzung der Personalkosten enthalten, d. h. der Personenstunden, die erforderlich sind, um die Arbeit zu erledigen und die erwartete Leistung innerhalb des gewünschten Zeitrahmens zu erbringen. Auf diese Weise können die Manager ihr Projektscheckbuch ausgleichen und den Konflikt und das Scheitern aufgrund einer Überziehung vermeiden.
