对卓越运营的追求是永无止境的。但是，当持续改进计划落空时，令人失望的结果通常会回到这样一个事实，即这些变化不是由一线人员主导的。给他们发言权，看看会发生什么。
卓越运营引导组织成长并获得竞争优势--但要推动成长并在竞争中保持领先，你需要结果。要想获得结果，就需要持续改进。然而，自上而下的战略却没有达到目的。你需要颠倒金字塔。推动持续改进和实施你的战略以实现OPEX的关键是从地面开始的--从你的一线工人开始。
改变 "我们对他们 "的心态
对于许多一线工人来说，工作就是这样。他们通常严格遵守他们的工作描述，即 "运行机器"。作为回报，他们期望有安全的工作条件，有固定的休息时间，以及有公平的工资。
当问题出现时，回到老路上去是默认的。如果这是一个小的机器问题，他们会采用一些标准的修复方法--比如调整校准，以保持事情的进展。如果这不起作用，问题就会升级到下一级，这通常涉及维护和/或工程人员。生产可能会停止，直到可以确定原因，他们找到一个应急的解决方法，或者问题得到解决。
在楼上，人们对产品质量、生产速度以及现场工人更快、更有效地解决问题的能力提出了疑问。毕竟，他们是运行设备的人。他们难道不应该知道如何解决问题吗？
今天的问题更难解决
随着各组织寻找提高生产力和节省资金的方法，自动化正日益侵入工作环境，以更精简的劳动力进行运作。
一线工人经常是根据态度而不是行业经验来招聘的，他们被扔到了机器基本上自己操作的工作中。性能趋势和警报在控制室的屏幕上被监控。设备自行排除故障，并向供应商发送数据，以实现远程和预测性支持。在正常情况下，工厂会自己运行。
同时，对一线工人的要求也越来越高。他们被要求用更少的钱做更多的事，而且要做得更快。24/7是一个口号。他们被期望吸收更多的技术信息，破译数据以更快地解决问题。
但今天的问题不能用旧世界的策略来解决，而且一线工人往往根本没有能力解决现代工作场所的问题。
为什么你要让忍者解决问题？
哪里最可能发生故障？在生产车间--在那里你的一线工人最能首先发现问题。他们知道你的设备应该是如何运行的。他们会注意到表明有一个潜在问题正在酝酿的趋势，如产出率降低、缺陷增加和/或机器性能下降的趋势。
不幸的是，仅仅注意到一个问题还不够。工人们需要能够评估问题的原因，或看到问题的解决。如果他们不知道如何做到这一点，那么问题很可能会升级，需要更长的时间来解决，并在资源和生产力损失方面付出超过必要的代价。
一线员工必须接受解决问题的培训，并被授权在现场解决问题。关键在于使他们具备观察力和基于事实的能力，并能够根据已知的情况采取行动，而不是 "发生这种情况时我们总是这样做"。他们需要从观察转变为使用结构化的程序收集相关的数据点。
越接近问题的源头，就越有机会快速、低成本地解决这个问题。其中哪种情况会缩短问题和解决方案之间的距离？
情景#1
我们昨晚有拒收的情况。请派一名工程师来看看。
情景#2
我们的首席产品有一个问题。我们注意到1号线和3号线的面板上有划痕，但2号线上没有。这个问题从早上7点开始，在最后一个工位上首次发现。
作为第一个到达现场的人，你的一线工人可以在提高你的产品质量、防止废品、最大限度地减少损失和在造成潜在灾难之前阻止情况的恶化方面发挥关键作用。
以团队的方式挖掘一线的力量
一线员工是你的人数优势。他们中的许多人都有丰富的经验，长期在一线工作。大多数人依靠长期积累的技能来解决工作中的问题。他们已经发展了令人印象深刻的能力来解决问题，以保持生产线的运行，但缺乏具体的流程来解决问题，并就适当的行动做出决定。
您可以利用他们的知识和与生俱来的帮助愿望，创建团队（通常称为高绩效团队），并 让工人在持续改进中发挥作用 为贵组织服务。
就像呼叫中心有不同级别的支持一样，车间也应该有不同级别的支持。这就是一线团队可能的模样。
第一级--操作人员
你的操作人员是 "重头戏"，他们监测警报，控制问题并建议下一步行动。他们收集事实，并在证据改变之前，根据他们在问题源头的观察建立准确的问题陈述。
第二级--团队领导
团队领导是团队的教练。每个小组长都有一个特定的责任领域，如质量控制、沟通和材料交付。根据问题的不同，他们是操作人员的得力助手。团队领导核实行动，并在事情稍显复杂时确定替代解决方案。与操作员一样，他们在监测问题是否再次发生和在问题没有得到适当解决时发出警报方面发挥着关键作用。
第三级--主题专家
这些维护人员和工程师具有解决复杂问题的技术水平，或者能够确保有这样的资源。
- 赋予一线工人权力的好处
- 节省时间和金钱--问题得到更快的解决
- 在证据消失前保存证据--减少每次新事件的重新开始的需要
- 如果问题需要升级，解决问题的工作可以更顺利地交接。
- 在潜在的问题发展成严重的、更昂贵的问题之前就加以预防
- 通过最大限度地利用一线人员的知识和经验来支持CI的目标
- 允许工程师和管理人员将时间和精力用于处理更困难的问题
- 降低减员率--留住参与其中并感到受重视的可靠员工
- 为一线工人创造职业道路--为熟悉和了解设备的人提供向上流动的机会。
第一线的培训策略
传统的培训要求把工人从车间拉出来几个小时甚至几天，参加培训课程，用一刀切的内容把他们淹没。
但是，随着车间里的人越来越少，让工人离开他们的工作并不能提高生产力。让他们承受超过他们所能保留的信息，也不会改善安全、生产或质量。在新的工作环境中，时间密集型的课堂教育并不总是有意义的。
那么，你如何为你的一线员工配备他们所需的知识和工具，以看到大的成果？
从小处着手--采用微观学习策略
微观学习是指学习者在需要的时候进行的一口大小或容易消化的重点学习。当学习者没有时间或注意力来接受正式培训时，它特别有效。程序和工作指南是按主题划分的，并且很容易在电脑或移动设备上获得。短小、易记的操作视频可供快速参考。
许多组织正在利用微学习作为其卓越运营战略的一个重要组成部分--无论是减少安全事故、提高生产质量、教授解决问题的技巧还是确保团队之间的一致性。
提供在实践中学习的机会
一线培训的关键是使其与工人相关并让他们实践所学。讲授与工作有关的最低限度的概念，并提供充足的时间在安全的工作环境中进行练习，或在无风险的环境中使用模拟设备和游戏化元素，使其变得有趣和令人难忘。
问题是没有足够的具有正确技能的工人来填补现代环境的角色--而且这个差距正在以惊人的速度扩大。
指导他们成为高绩效的人
建立明确的期望，为成功奠定基础。观察他们在现场的表现并提供准确的反馈。观察工人做对的事情。问他们为什么这样做，鼓励他们并给予他们信心。
在寻求OPEX的过程中倒置金字塔
进展的速度是冰火两重天，当变革举措来自于高层时，有时根本就没有进展。
当持续改进计划失败时，令人失望的结果往往归结为变化不是由一线人员主导的事实。这是因为，虽然那些制定公司标准和程序的人可能知道事情在理论上是如何做的，但一线工人知道事情在实践中是如何做的。
管理层主导的倡议往往不能捕捉到一线员工的改进意见。当只有一小部分员工被征求意见来进行全公司范围内的努力时，其余的人就会觉得没有参与感，因此对新举措的支持非常少。这使得建立一个持续改进的文化变得困难。
如果将金字塔倒置，让一线工人在CI倡议中起带头作用，那么该计划就有更大的机会日复一日地被付诸行动。
生产线主导的OPEX的成功要素
- 赋予一线员工解决问题的权力--教他们识别和优先考虑问题和变化，他们会因为这个机会而感到振奋。给他们一个机会来确定什么是阻碍卓越的因素，然后一起工作来消除这些障碍。
- 帮助员工了解他们的价值--解释工人如何与达到下一层次的绩效相适应。例如，99%的可靠率比成为 "世界级公司 "的目标更清晰。如果员工不了解他们给组织带来的影响或价值，他们为什么要关心？
-设定合理的目标 -如果目标被认为太高，工人会在开始之前就感到被打败了。设定可实现的目标或可达到的绩效水平，并加以庆祝。
-使用胡萝卜而不是大棒 -未实现的目标或问题总是可以归咎于某些事情--而不是某个人。让工人们参与进来，帮助他们解除困境，奖励他们的成功，而不是让他们为失败付出代价。将成功与公司价值联系起来。例如，解释解决一个问题如何为公司节省了$25,000。
-创建一个知识库 - 随着一线工人离开公司，多年来积累的业务知识也随之消失。启动一个正式的系统，为未来的团队和工人保留这些知识。这使新员工能够更快地发挥出更高的水平。
-CI必须为全公司所有--从一线团队到领导，该计划必须为所有人所有并受到尊重。如果一线团队感到他们没有被管理层认真对待，热情将迅速减退，该计划将被搁置，员工将返回到旧的做事方式。
幸运的是，一线工人应该 "只是运行机器 "的心态正在发生转变。公司领导希望工人在解决问题方面发挥更积极的作用，在学习和技能发展方面更积极主动，并对现场操作产生的组织影响负责。
更重要的是，领导者们认识到，一线工人可以是 车辆 对公司追求卓越运营的实施。
你将如何为他们的成功做准备？
撰稿人
克里斯-格林--全球卓越运营领导
Albert Chan - 增长与客户服务高级副总裁及日本地区董事总经理
利奥-乔利--高级顾问和业务负责人
乔尔-比兹霍尔德--前延锋汽车公司运营副总裁。
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关于Kepner-Tregoe
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