挑战
据估计，85%的并购案因文化问题处理不当而失败。
Kepner-Tregoe反应
高管们必须分析并直接解决合并后公司的文化问题
不要搞错了：廉价的债务、创纪录的现金堆积以及超越低迷经济增长的需要，将使许多公司在今年重新走上并购之路。2010年，并购活动自2007年以来首次出现增长，全球范围内宣布的交易额达1TP2-2.25万亿美元。2011年可能会更加繁忙。
但是，无论高层管理人员多么善于重拾交易的艺术，忽视以往并购狂潮的教训将是一个错误--合并资产负债表往往比合并文化更容易。
好消息是，虽然文化通常不会被迅速改变，但可以通过一些程序来了解被并购机构的 "遗留 "文化，并为支持新企业的战略而创造一种新的文化。
澄清 "文化
文化是影响组织内个人和团体行为的规范、价值观、信仰和态度的模式。简而言之，文化是 "我们做事的方式"。
企业文化不是商业方程式中的一个独立变量。相反，文化的存在，或应该存在，是为了支持企业战略。如果文化是我们完成事情的方式，那么战略就会指导我们确定需要做什么。
评估文化
虽然组织文化无疑是商业现实中 "软的一面"，但我们知道，严重的文化冲突会破坏合并或收购公司的潜在价值。
关键是首先要了解和评估参与并购过程的两家公司的当前文化，在尽职调查中充分重视文化问题。
重要的是要记住，文化尽职调查的目的不是为了消除文化冲突--即使在最好的情况下，也是不可能发生的。其目的也不是要在两个组织之间找到一个完美的契合点。但是，虽然巨大的差距是不健康的，但当文化差异的程度促使人们讨论什么对合并后的组织最有利时，就会发生最好的合并。
理想情况下，这些讨论在合并发生之前就已经开始了。
理解 价值观
价值观是评估文化的一个关键因素--在一个组织中，既有明确的价值观，也有隐含的价值观。
在并购的情况下，对这两种类型进行研究和深入了解是至关重要的。一个组织的战略是发现组织内部明确价值的一个金矿。例如，使命宣言对组织和它的目标是怎么说的？在涉及未来市场、未来产品、能力和财务预期的战略声明中体现了什么价值？年度报告强调了什么？这些声明充分说明了该组织的文化。
文化融合
一旦你对当前的文化有了了解，并将其与合并后的组织的目标进行了比较，现在就该考虑如何实施这一战略了。这个过程需要考虑一些因素，包括组织结构、运营和决策过程、奖励制度和与人相关的问题。
在并购环境中整合企业文化并不容易。项目计划的范围很广。虽然每个计划都会围绕独特的需求而制定，但这些计划应该有一些共同的要素。这些要素包括
尽早建立战略背景
战略背景可以通过询问和回答一些非常基本的问题来制定，这些问题包括愿景、产品和市场范围、关键问题、竞争优势、关键能力和两家公司的驱动力®。通过解决这些问题，公司将能够制定新企业的战略，并最终将更高的价值回报给他们的客户，并在他们的市场上建立起自己强大的竞争力。
通讯
沟通是为准备并购活动而管理公司文化的一个重要因素。但是，在交易结束前和结束后的这段时间里，它更加重要，因为人们需要充分了解目标以及他们如何表现来支持目标。管理行为--一个组织的 "身体语言"--是另一种在并购情况下经常被忽视的沟通形式。然而，它是管理文化的一个关键因素。文献中不乏这样的例子：尽管有书面的价值观和信仰，但管理者的行为却与之相反。这发出了一个混合的信号，通常会导致没有变化。行动比语言更有说服力，特别是在并购情况下。
识别和解决重要的文化差异
文化和价值观的差异往往隐藏在表面之下，直到为时已晚才被发现。不管整合项目的计划有多么周密，不可预见的问题可能会浮出水面，并形成一些阻力。
这些不一定是不可逾越的障碍，但是，如果没有明确的程序或政策，就会出现解决问题的临时办法。
确定领导人
当我们讨论领导力时，有两个不同的问题。首先是在整合过程中，需要确保执行团队与新战略保持一致。第二个问题是尽快建立一个新的管理团队。即使需要一个临时团队（通常是这样），管理团队的变化也必须尽快完成，因为在最终的管理团队到位之前，运营的不确定性会越来越大，首先会表现为员工的高流失率。接下来通常是客户大规模出走，转投竞争对手。
文化是重要的
从两个不同的实体中创造一个有凝聚力的文化是一个挑战。但是，随着对交易的渴望重新出现，我们必须从过去的经验中吸取教训，像对待财务问题一样认真对待文化问题。
仔细注意合并或收购的文化方面，可以使成功和失败之间产生差异。考虑文化问题，否则合并的冲动可能会被证明是一种昂贵的冲动。