在许多核电站，首席工程师花了三分之二的时间来为他们的纠正行动方案服务。高级管理人员也在同一领域花费大量时间。如此多的时间花在问题解决上的高成本，再加上将高技能的工程资源从有价值的工作中转移出来的机会成本，如创造过程改进或其他增值任务。
对发电企业来说，良好的客户服务和经济健康的关键是高设备可用性和可靠性。除了预定的停机时间外，发电资产需要准备好并运行以完成其任务。尽管设备的技术先进性和自动化程度很高，但反复出现的问题始终导致整个行业的停机时间和成本增加。促成这一现象的因素是问题解决不力。这反映在设备和人员的管理不善上。
工厂人员一直处于 "立即修复 "的状态，以尽快恢复运营。思考问题所需的时间是一种奢侈，从未被给予。因此，对未来的关注被救火式的问题解决所取代。本来可以预防的问题却发生了，根本原因没有被发现，问题被解决了，却又出现了新的相关问题，而这些问题又是由修复引起的。
本可以预防的问题发生了，根本原因没有被发现，问题被修复后，又出现了由修复引起的新的相关问题。
工厂如何摆脱这种模式？研究表明，表现最好的工厂也有解决问题的最佳组织文化。采用系统化方法解决问题的工厂会围绕问题的整体情况来寻找原因，确定纠正措施并考虑采取该措施的影响。重点从 现在就修复它，把它修复好。
许多组织将解决问题视为运营的基本职能，他们认为解决问题的程序已经到位。大多数工厂的主要技术人员平均拥有30年以上的经验。对高水平的经验感到满意，往往导致对严格的问题解决感到自满。管理和技术层面往往过于依赖这种经验，而对问题的原因跳得不够。然后，可能会有很多时间和精力被错误地用于追求无效的纠正措施，而不是针对真正的原因。
负担沉重的工作人员所面临的反复出现的问题和无效的纠正行动，因重大事件、被迫停运和计划停运的延长而变得更加复杂，并可能引起监管部门的关注和引用的结论。损失的收入--在停机期间损失的或没有产生的收入--是无效解决问题的成本。系统上的负载增加了成本，因为它可能需要购买替代电源。这些成本在财务资产负债表上明显显示出来。
那么，那些不那么容易显示的成本呢？例如，出现问题的核电站必须投入大量资源，在NRC更严格的监督下寻找和修复问题。额外的资源和时间被花费在尽快解决这些问题上。然而，当这些努力显示出成功，工厂摆脱了观察名单时，一切又回到了稳定状态，而刚刚使他们摆脱困境的焦点又消失了。
让一小群人站在同一起跑线上是个挑战；那么让一千多人集中在解决问题这样的首要任务上呢？下面是使平庸的问题解决长期化的六个具体问题。
1.问题是很难界定的。 一个典型的障碍是无法就问题的定义或范围达成一致。虽然操作员和技术人员每天都是工厂的眼睛和耳朵，但如果他们在识别、收集和报告与问题有关的数据方面不一致和不准确，原因分析员又如何能有效地执行呢？
当数据收集不及时时，关键数据就会丢失，假设就会变成事实，分析质量就会降低。问题识别和解决工作需要一个统一的系统方法和共同的语言来识别、收集和使用各职能部门认可的问题数据。
2.程序并不有效。 每个工厂都有涵盖故障排除和原因分析的程序。这些程序往往反映了监管指南，也就是说，活动和要求是在一个非常高的水平上描述的。然而，在工作层面上，人员面临着使用什么工具和如何使用这些工具的困惑。
此外，运营、工程和维护等职能部门往往有单独的程序和方法来进行故障排除和根本原因分析。在这种情况下，跨职能的沟通就会失去有效性和力量。最后，程序可能是一个障碍而不是帮助。因此，人们的注意力集中在填写表格或勾选程序中的步骤上，而不是输出的质量。
3.培训与应用没有联系。 多年来，工厂通常会向广大听众赞助各种解决问题的技巧培训。与其说是真正的技能发展，不如说许多技术几乎没有达到认识水平，而且很少有持续的培训来保持技能的新鲜度。更大的问题是，没有明确的路径来匹配技术和应用，也没有对组织的使用进行期望。如果没有相关的应用和支持，技能的使用是短暂而无效的，这导致了挫折感和迅速回到过去的方法中去。
4.一切都是优先事项。 对技能的竞争给工厂的人员配置带来了沉重的压力。大多数人，特别是领导，都有很多任务，期限很紧。所有的事情都是优先考虑的，因此，思考的层次被降低到专注于为在最后期限前恢复状况而采取的临时行动。其理由是，问题得到了解决，工厂运营得到了恢复。关于这个问题需要修复多少次的问题则被排在了最后。
在宏观层面上，许多管理团队未能将解决问题视为增值。核工业中的纠正行动方案（CAPs）就是一个很好的例子。CAP活动经常被看作是行政职能。衡量结果的标准是在指定的时间窗口内提交文件，而不是达到高质量的分析和反应水平。由于CAPs被管理层视为合规活动，向员工发出了明确的信号，使他们的参与和严格程度降到最低。
纠正行动方案的活动经常被视为行政职能。衡量成果的标准是在指定的时间窗口内提交文件，而不是达到高质量的分析和反应水平。
5.是设备和/或人的问题吗？ 当事情出错时，可能很难将机械和人的表现问题区分开来。可能是这两个变量一起作用产生了偏差，但很少有一个好的模型来解开这种情况。解开这些多重问题可能会耗费时间和成本。
6.没有设计和实施纠正和预防行动的框架。 问题的解决可能是压倒性的，但真正的挑战是设计和实施纠正行动和预防行动。一个有效的模式或框架很少存在，导致对被误解的问题的不正确修复，过多的修复，或对最佳的前进道路缺乏共识。人们希望有足够的行动可以使症状消失。衡量任何行动成功与否的真正标准是对目标是否实现的评估。如果目标从一开始就没有得到统一的理解，就很难做到这一点。
改变路线。系统地解决问题和纠正行动
可以采取一系列行动来改善核电站的问题解决。效益可以迅速累积，创造一个投资回报率，证明时间和金钱的投资是合理的。采取这些行动中的任何一项都可以带来改进，但在一个变革举措中，它们可以是变革性的，提高可靠性，最大限度地利用资源并降低成本。
当问题在实施前就被发现，工作人员的努力更注重于未来，高价值的工程资源可以集中在解决问题上。预算变得更加可预测，与问题解决相关的成本也会下降。
将问题预防纳入日常活动。 解决问题的最好方法是首先不出现问题。管理层必须领导文化变革，以实现这一目标。为了利用问题的预防，提高设备的可靠性，要留出时间，建立旨在避免问题的措施和责任。对于每一个实际的问题，都应该提出关于如何在未来预防此类问题的问题。对于每一项活动--从日常任务到计划停工--计划必须包括问题预防的考虑。
效益。 问题预防可以最大限度地提高运营效率，增加设备的可靠性，并改善停电性能。当问题在实施之前就被识别出来，并且工作人员的努力更加着眼于未来，高价值的工程资源可以集中在问题的预防上，而不是问题的解决。预算变得更加可预测，与问题解决相关的成本下降。
系统地捕捉变化。 如果一个绩效是在目标上，然后发生了偏差，根据定义，就是发生了变化。解决问题的工作重点是找到与偏差的真正原因有关的变化。电厂每天都在做改变。他们中的大多数达到了预期的目的。然而，有些变化会导致新的问题。关键是要以系统的方式捕捉设备和程序的变化和调整。
效益。 通过了解可能发生偏差的原因，可以节省大量的时间和精力。今后，人们将学会如何排除潜在的变化，然后更好地避免可能由变化引起的问题。
有效地收集和组织信息。 当偏差实际发生时，收集和组织信息的合理框架使问题解决者能够有效地评估问题。工厂人员需要被提供一套具体的问题，以询问以及收集有关观察到的偏差的信息。缺乏准确性、信息缺失、假设、错误的结论等将导致整个过程以较低标准执行。一个平衡 "修复 "目标和可能的风险的类似框架有助于故障排除者在可能的纠正行动中进行评估。
效益。 只有通过良好的问题识别，才能有效地完成表面原因和根本原因分析。这是任何进一步原因评估的基础。此外，问题识别的早期准确性对于正确的条件范围搜索至关重要。此外，趋势分析的有效性将大大增加。这些框架支持工厂的绩效，并通过详细说明所解决的问题和所采取的行动背后的数据和思维来加强监管关系。
澄清设备/人的表现/组织的区别。只有清楚地了解人和设备之间的界面，才能解决真正的问题。需要清楚地认识到可行的区别，必须将分析方法和应用这些方法的能力落实到位。
效益。 往往不被认可的关键人员可以帮助推动正确的业绩，而不是导致业绩不佳。在寻找原因的过程中，仅仅提及 "操作错误 "和 "薄弱的程序 "是不够的。
理想的状态是培养一支具有良好领导力和沟通能力的骨干队伍，并保持他们的参与，使技能保持新鲜。
培养专家级的原因分析员。 问题解决者在试图理解和解决偏差时，会受益于专家的领导和辅导。理想的状态是准备好一支具有良好领导力和沟通能力的骨干队伍，并让他们参与进来，使技能保持新鲜。除了为问题解决促进者提供适当的工具外，给他们参与的时间和责任也是必要的。
效益。 当提供解决问题的促进者时，明显的和根本原因的分析是以一致的方式进行的，质量更高，而且产生得更快。从高级领导层到操作员，整个组织的批判性思维能力都得到了提高。
确定一个结构化的修复方法。 纠正行动是发生结果的地方，也是消耗资源的地方。在一天结束时，正是在这种模式下实现了资产优化。纠正行动的思维必须在战略规划周期中占有一席之地，并且必须与安全和生产问题相平衡。
一个由管理和技术资源共享的纠正行动框架将有助于制定满足安全、生产和财务目标的行动路径。此外，项目管理的一个要素可以在早期应用于实施规划，这将有助于管理前进的道路。
效益。 这种方法消除了解决方案的技术目标和管理层的要求之间的差异；也消除了在无效的解决方案上浪费的时间和精力。合理地选择能满足正式目标和可控风险的备选方案。确立了一条连接问题和修复的清晰路线。最重要的是，修复的数量变得更容易管理。优选的替代方案被记录下来，并易于衡量其是否成功。这种有效措施的应用将证明纠正行动方案的战略价值。
在有效的变革管理中超越合规性
超越目前的合规心态，转为以战略为重点的、有效的、解决问题的能力，使设备可靠性最大化，并提供积极的成本效益。一旦到位，明显的文化变化就会从每天关注什么是坏的，转变为有数百，甚至数千小时的员工时间可以用来阻止问题，促进系统健康。
安装一个系统的解决问题的过程与实施任何其他持久的过程变化没有什么不同。可持续变革的实施集中在四个关键概念上，如图1所示：实施模式
解决问题的过程是任何组织的一个关键业务流程。改善这一流程需要严格描述所需的员工职责，以及沿问题解决/纠正行动流程的跨职能信息交接。必须包括嵌入流程的工具和程序，以及允许高级管理层监测和评估流程的措施。在这个框架内，可以确定并提供技能发展需求。
在每一个责任层，从问题的识别到开发和实施修复措施，都必须发展和保持解决问题的专业知识，从简单到复杂。此外，必须有明确的绩效预期。解决问题的努力需要通过精确的反馈来监控，以支持和提高解决问题的技能。花时间解决问题的后果的平衡必须是鼓励性的，而不是惩罚性的。值得注意的是，关键是监督层要准备好支持变革，第二和第三层的管理人员要支持第一层的主管进行变革。实施是倡议通常失败的地方。管理层想要质量，但在监督层听到的信息是生产。必须实现一种平衡，而这只有在监督人员的参与下才能实现。
很多时候，预期的变化是由管理层的指令发起的，而没有必要的支持。人们需要一些时间和实践，在专家的指导下培养信心和能力。这个阶段在任何变革举措的开始阶段尤其重要，尤其是在应用新技能时。目标是让执行者达到熟练程度，从而减少对教练支持的需求。
总结
影响一个组织解决问题能力的因素不仅仅是简单地给人们提供正确的工具。如果问题解决不力的原因不清楚，或者已经从多个角度进行了改进，但效果有限，可能需要一个独立的评估来确定弱点，并提供一个结构化的改进计划。一旦清楚地了解到什么地方做得不好，一个有针对性的方法就可以解决难题中破碎的部分。
变革需要得到适当的实施，这样它才是永久性和可持续的。一旦系统化的问题解决到位，在管理层和在职辅导的支持下，学到了技能和解决问题的责任，那么就能观察到工厂绩效的全面改善，监管关系得到改善，组织在市场上的地位得到提升。
Christian Green 是 Kepner-Tregoe 北美公司的卓越交付经理。他将大部分时间用于运营分析、业务流程改进和战略制定。他是通过使用 Kepner-Tregoe 著名的问题解决工具促进问题解决的高手。
Kepner-Tregoe成立于1958年，基于对人们如何思考、解决问题和做出决策的突破性研究，Kepner-Tregoe提供独特的培训和咨询服务组合，以提高质量和效率，同时降低总体成本。KT方法被用于客户组织的各个层面：实施战略，实现持续改进，提高客户满意度，并推动整个组织有效解决问题。