Bij veel kerncentrales besteden hoofdingenieurs tweederde van hun tijd aan hun programma's voor corrigerende maatregelen. Topmanagers besteden ook aanzienlijke uren in hetzelfde domein. De hoge kosten van zoveel tijd die aan het oplossen van problemen wordt besteed, worden nog verergerd door de opportuniteitskosten van het afleiden van hooggekwalificeerde technische middelen van waardevol werk, zoals het creëren van procesverbeteringen of andere taken met toegevoegde waarde.
De sleutel tot een goede klantenservice en economische gezondheid voor elektriciteitsproducenten is een hoge beschikbaarheid en betrouwbaarheid van de apparatuur. Afgezien van de geplande stilstandtijden moeten de productiemiddelen klaar en operationeel zijn om hun taken te vervullen. Ondanks de technische verfijning en automatisering van de apparatuur blijven terugkerende problemen in de hele sector leiden tot uitvaltijd en hogere kosten. De factor die hiertoe bijdraagt is een slechte probleemoplossing. Dit komt tot uiting in het wanbeheer van zowel apparatuur als mensen.
Het personeel van de fabriek is voortdurend bezig met de "fix it now"-modus om de werkzaamheden zo snel mogelijk te herstellen. De tijd die nodig is om problemen te doordenken is een luxe die men zich nooit gunt. Het resultaat is dat toekomstgerichtheid wordt vervangen door het oplossen van brandjes. Problemen die voorkomen hadden kunnen worden, de onderliggende oorzaak wordt niet onderzocht, problemen worden opgelost om vervolgens weer terug te komen met nieuwe, gerelateerde problemen die door de oplossing zijn veroorzaakt.
Problemen die voorkomen hadden kunnen worden, de onderliggende oorzaak blijft onopgespoord, problemen worden verholpen om vervolgens weer terug te komen met nieuwe, gerelateerde problemen die door de oplossing zijn veroorzaakt.
Hoe komen fabrieken van dit patroon af? Onderzoek toont aan dat de best presterende fabrieken ook de beste organisatiecultuur hebben voor het oplossen van problemen. Fabrieken die een systematische aanpak hanteren voor het oplossen van problemen kijken naar de algemene situatie rond een probleem om de oorzaak te vinden, een corrigerende actie te definiëren en de gevolgen van het nemen van die actie te overwegen. De focus verschuift van repareer het nu om het goed te maken.
Veel organisaties zien het oplossen van problemen als zo'n basisfunctie van de bedrijfsvoering dat zij ervan uitgaan dat er procedures voor het oplossen van problemen bestaan. De meeste fabrieken hebben gemiddeld 30 jaar of meer ervaring onder hun leidinggevend technisch personeel. Het comfort van het hoge ervaringsniveau leidt vaak tot zelfgenoegzaamheid rond het rigoureus oplossen van problemen. Maar al te vaak vertrouwen zowel het management als de technische niveaus te zwaar op deze ervaring en maken zij onvoldoende sprongen naar de oorzaken van problemen. Dan kan er veel tijd en moeite worden gestoken in het onjuist nastreven van ondoeltreffende corrigerende maatregelen die meer gericht zijn op het effect dan op de werkelijke oorzaak.
De terugkerende problemen en ondoeltreffende corrigerende maatregelen waarmee een zwaar belast personeel wordt geconfronteerd, worden nog verergerd door belangrijke gebeurtenissen, gedwongen onderbrekingen en verlengingen van geplande onderbrekingen en kunnen aanleiding geven tot bezorgdheid over de regelgeving en geciteerde bevindingen. De gederfde inkomsten - inkomsten die tijdens stilleggingen verloren gaan of niet worden gegenereerd - zijn een kostprijs van ondoeltreffende probleemoplossing. De belasting van het systeem draagt bij tot de kosten aangezien het nodig kan zijn vervangende stroom aan te kopen. Deze kosten zijn zichtbaar op de financiële balansen.
Hoe zit het met de kosten die niet zo gemakkelijk zichtbaar worden? Zo moeten kerncentrales die met problemen te kampen krijgen, enorme middelen inzetten om problemen op te sporen en te verhelpen, onder het waakzame oog van de verhoogde controle door de NRC. Er worden extra middelen en tijd gespendeerd om deze problemen zo snel mogelijk op te lossen. Maar wanneer dergelijke inspanningen succes hebben en de centrale niet langer op de controlelijst staat, keert alles terug naar de normale toestand en is de aandacht die de centrale net uit de problemen had gehaald, verdwenen.
Het is al een uitdaging om een kleine groep op één lijn te krijgen; wat dacht je ervan om duizend mensen te laten focussen op een primaire taak als probleemoplossing? Hieronder staan zes specifieke problemen die middelmatige probleemoplossing in de hand werken:
1. Problemen zijn moeilijk te definiëren. Een typische hindernis is het onvermogen om het eens te worden over de definitie of de omvang van het probleem. Terwijl operators en technici elke dag de ogen en oren van de fabriek zijn, als zij niet consistent en accuraat zijn in het herkennen, verzamelen en rapporteren van probleemgerelateerde gegevens, hoe kunnen de oorzaakanalisten dan effectief optreden?
Wanneer gegevens niet tijdig worden verzameld, gaan belangrijke gegevens verloren, worden veronderstellingen feiten en is de kwaliteit van de analyse laag. Voor het opsporen en oplossen van problemen is een uniforme systematische aanpak nodig en een gemeenschappelijke taal voor het identificeren, verzamelen en gebruiken van probleemgegevens die in alle functies wordt erkend.
2. Procedures zijn niet effectief. Elke fabriek heeft procedures voor probleemoplossing en oorzaakanalyse. De procedures weerspiegelen meestal de voorschriften, wat betekent dat de activiteiten en eisen op een zeer hoog niveau worden beschreven. Op het werkniveau bestaat er echter verwarring onder het personeel over welke hulpmiddelen te gebruiken en hoe ze te gebruiken.
Bovendien hebben functies als Operations, Engineering en Maintenance vaak afzonderlijke procedures en methodologieën voor probleemoplossing en analyse van de hoofdoorzaak. Functieoverschrijdende communicatie verliest in deze omstandigheden aan effectiviteit en kracht. Uiteindelijk kunnen procedures meer een obstakel zijn dan een hulp. Als gevolg daarvan ligt de nadruk op het invullen van het formulier of het afvinken van de stap in de procedure in plaats van op de kwaliteit van de output.
3. Opleiding is niet gekoppeld aan toepassing. In de loop der jaren hebben fabrieken een grote verscheidenheid aan opleidingen over probleemoplossingstechnieken gesponsord aan een breed publiek. In plaats van echte vaardigheden te ontwikkelen, bereiken veel van de technieken nauwelijks het bewustzijnsniveau, en zelden is er voortdurende training om de vaardigheden fris te houden. Een groter probleem is dat er geen duidelijk pad is tussen techniek en toepassing en dat de organisatie geen gebruik verwacht. Zonder relevante toepassing en ondersteuning worden vaardigheden kort en ondoeltreffend gebruikt, wat leidt tot frustratie en een snelle terugkeer naar methoden uit het verleden.
4. Alles is een prioriteit. Concurrentie om vaardigheden zet een zware druk op het fabriekspersoneel. De meeste mensen, vooral de leidinggevenden, hebben veel opdrachten met krappe deadlines. Alles heeft prioriteit, dus het denkniveau wordt gereduceerd tot het focussen op tussentijdse acties om de omstandigheden voor de deadline te herstellen. Het idee is dat het probleem is opgelost en dat de fabriek weer operationeel is. De vraag hoe vaak het probleem moet worden opgelost, komt onder aan de lijst te staan.
Op macroniveau zien veel managementteams het oplossen van problemen niet als waarde-toevoegend. Correctieve actieprogramma's (CAP's) in de nucleaire industrie zijn een goed voorbeeld. Al te vaak worden CAP-activiteiten gezien als administratieve functies. De resultaten worden eerder afgemeten aan de hoeveelheid papierwerk die binnen de gestelde termijnen moet worden ingediend dan aan de kwaliteit van de analyse en de respons. Omdat de CAP's door het management worden gezien als een nalevingsactiviteit, wordt een duidelijk signaal naar het personeel gezonden dat hun betrokkenheid en striktheid minimaliseert.
Al te vaak worden activiteiten in het kader van het programma voor corrigerende maatregelen gezien als administratieve functies. De resultaten worden gemeten in termen van het indienen van papieren binnen de gestelde termijnen in plaats van het bereiken van een hoog niveau van analyse en reactie.
5. Gaat het om apparatuur en/of mensen? Als het fout gaat, is het soms moeilijk om mechanische en menselijke problemen uit elkaar te houden. Mogelijk hebben beide variabelen samen tot een afwijking geleid, maar er is zelden een goed model voorhanden om dergelijke scenario's te ontrafelen. Het ontrafelen van deze meervoudige problemen kan tijdrovend en duur zijn.
6. Er is geen kader voor het opzetten en uitvoeren van corrigerende en preventieve maatregelen. Problemen oplossen kan overweldigend zijn, maar de echte uitdaging bestaat erin corrigerende en preventieve maatregelen uit te werken en toe te passen. Een doeltreffend model of kader bestaat zelden, wat leidt tot verkeerde oplossingen voor verkeerd begrepen problemen, te veel oplossingen, of een gebrek aan consensus over de beste weg vooruit. Er is hoop dat genoeg acties het symptoom zullen doen verdwijnen. De echte maatstaf voor het succes van acties is een evaluatie van het al dan niet bereiken van de doelstellingen. Dat is moeilijk als de doelstellingen niet vanaf het begin op dezelfde manier worden begrepen.
Van koers veranderen: Systematisch problemen oplossen en corrigerende maatregelen
Er kan een reeks acties worden ondernomen om de probleemoplossing in kerncentrales te verbeteren. De voordelen kunnen snel oplopen, waardoor een ROI ontstaat die de investering in tijd en geld rechtvaardigt. Elk van deze acties kan tot verbeteringen leiden, maar samen in een veranderingsinitiatief kunnen ze transformatief zijn, de betrouwbaarheid verbeteren, de middelen maximaliseren en de kosten verminderen.
Wanneer problemen vóór de implementatie worden geïdentificeerd en de inspanningen van het personeel meer op de toekomst zijn gericht, kunnen hoogwaardige technische middelen worden ingezet voor het oplossen van problemen. De budgetten worden voorspelbaarder en de kosten voor het oplossen van problemen gaan omlaag.
Integreer probleempreventie in de dagelijkse activiteiten. De beste manier om problemen op te lossen is ze in de eerste plaats niet te hebben. Het management moet de cultuurverandering naar dit doel leiden. Om problemen te voorkomen en de betrouwbaarheid van de apparatuur te verhogen, moet tijd worden uitgetrokken en moeten maatregelen en verantwoordelijkheden worden vastgesteld om problemen te voorkomen. Bij elk reëel probleem moeten vragen worden gesteld over hoe dergelijke problemen in de toekomst kunnen worden voorkomen. Bij elke activiteit - van dagelijkse taken tot geplande onderbrekingen - moet bij de planning rekening worden gehouden met probleempreventie.
Voordelen: Probleempreventie maximaliseert de operationele effectiviteit, verhoogt de betrouwbaarheid van apparatuur en verbetert de prestaties bij uitval. Wanneer problemen vóór de implementatie worden geïdentificeerd en de inspanningen van het personeel meer op de toekomst zijn gericht, kunnen hoogwaardige technische middelen worden ingezet voor probleempreventie in plaats van probleemoplossing. Budgetten worden voorspelbaarder en de kosten voor het oplossen van problemen gaan omlaag.
Leg veranderingen systematisch vast. Als een prestatie op koers ligt en er vervolgens een afwijking optreedt, is er per definitie sprake van een verandering. Probleemoplossing is gericht op het vinden van de verandering die verband houdt met de werkelijke oorzaak van de afwijking. Energiecentrales voeren elke dag veranderingen door. De meeste daarvan bereiken hun verwachte doel. Sommige veranderingen leiden echter tot nieuwe problemen. Het komt erop aan de veranderingen en aanpassingen aan apparatuur en programma's systematisch vast te leggen.
Voordelen: Er wordt veel tijd en moeite bespaard door te begrijpen waarom afwijkingen kunnen zijn opgetreden. In de toekomst zal men leren hoe men mogelijke veranderingen kan opsporen en vervolgens problemen die door een verandering zouden kunnen worden veroorzaakt, beter kan vermijden.
Effectief informatie verzamelen en organiseren. Wanneer zich daadwerkelijk afwijkingen voordoen, stelt een rationeel kader voor het verzamelen en ordenen van informatie probleemoplossers in staat problemen effectief te evalueren. Het personeel van de fabriek moet een specifieke reeks vragen kunnen stellen en informatie kunnen verzamelen over waargenomen afwijkingen. Gebrek aan nauwkeurigheid, ontbrekende informatie, veronderstellingen, verkeerde conclusies, enz. zullen ertoe leiden dat het gehele proces op een lager niveau presteert. Een soortgelijk kader dat de "fix" doelstellingen afweegt tegen de mogelijke risico's helpt troubleshooters bij het evalueren van de mogelijke correctieve acties.
Voordelen: Alleen door goede probleemidentificaties kunnen duidelijke oorzaak- en hoofdoorzaakanalyses doeltreffend worden uitgevoerd. Dit is de basis voor elke verdere oorzaakbeoordeling. Bovendien is de vroegtijdige nauwkeurigheid van de probleemidentificatie van essentieel belang voor het correct zoeken naar de omvang van de aandoening. Verder zullen trendanalyses een veel grotere validiteit krijgen. Deze kaders ondersteunen de prestaties van de fabriek en verbeteren de relaties met de regelgevende instanties door de gegevens en de gedachtegang achter opgeloste problemen en genomen maatregelen gedetailleerd weer te geven.
Verduidelijk het onderscheid tussen uitrusting/menselijke prestaties/organisatie. Alleen door een duidelijk begrip van het raakvlak tussen mensen en uitrusting kunnen echte problemen worden opgelost. Er moet een duidelijk onderscheid worden gemaakt, en er moet worden gezorgd voor analysemethoden en de mogelijkheden om die toe te passen.
Voordelen: Personeel op sleutelposities dat vaak niet wordt erkend, kan helpen de juiste prestaties te leveren in plaats van slechte prestaties te veroorzaken. Het is niet voldoende om in de zoektocht naar de oorzaak te verwijzen naar "bedieningsfouten" en "zwakke procedures".
De ideale situatie is om een kader van personeel met goede leiderschaps- en communicatievaardigheden voor te bereiden en hen betrokken te houden, zodat de vaardigheden fris blijven.
Ontwikkel deskundige oorzaak analisten. Probleemoplossers hebben baat bij deskundig leiderschap en coaching wanneer zij afwijkingen trachten te begrijpen en op te lossen. De ideale situatie is om een kader van personeel met goede leiderschaps- en communicatievaardigheden voor te bereiden en hen betrokken te houden zodat de vaardigheden fris blijven. Een facilitator voor het oplossen van problemen moet niet alleen over de juiste instrumenten beschikken, maar moet ook de tijd en verantwoordelijkheid krijgen om mee te werken.
Voordelen: Wanneer facilitators voor probleemoplossing ter beschikking worden gesteld, worden duidelijke en grondoorzaakanalyses op een consistente manier uitgevoerd, zijn ze van hogere kwaliteit en worden ze sneller geproduceerd. De kritische denkvaardigheden van de hele organisatie worden verbeterd, van de hogere leiding tot de operators.
Een gestructureerde aanpak voor fixes vaststellen. Corrigerende maatregelen zijn de plaats waar resultaten worden geboekt en waar middelen worden verbruikt. Uiteindelijk is het in deze modus dat activabeheer wordt geoptimaliseerd. Het denken over corrigerende maatregelen moet een plaats hebben in de cyclus van strategische planning en moet in evenwicht zijn met veiligheids- en productieoverwegingen.
Een kader voor corrigerende maatregelen dat wordt gedeeld door het management en de technische middelen zal helpen bij de ontwikkeling van actiepaden die voldoen aan de veiligheids-, productie- en financiële doelstellingen. Verder kan een element van projectbeheer worden toegepast op de implementatieplanning in een vroeg stadium, wat zal helpen het pad voorwaarts te beheren.
Voordelen: Deze aanpak elimineert de discrepantie tussen technische doelstellingen voor een oplossing en wat het management wil; en het elimineert tijd en moeite die verspild wordt aan ineffectieve oplossingen. Alternatieven worden rationeel geselecteerd die voldoen aan formele doelstellingen met beheersbare risico's. Er wordt een duidelijke lijn getrokken tussen problemen en oplossingen. Het beste van alles is dat het aantal oplossingen beter beheersbaar wordt. Voorkeursalternatieven zijn gedocumenteerd en gemakkelijk te meten op succes. Deze toepassing van geldige maatregelen zal de strategische waarde van het Correctieve Actieprogramma bewijzen.
Verder dan naleving met doeltreffend veranderingsbeheer
Door over te stappen van het huidige compliance denken naar een strategisch gericht, effectief, probleemoplossend vermogen wordt de betrouwbaarheid van de apparatuur gemaximaliseerd en wordt een positieve kosten-batenverhouding bereikt. Eenmaal ingevoerd, verandert de cultuur merkbaar van de dagelijkse focus op wat er kapot is, naar honderden, en misschien wel duizenden uren personeel om problemen te voorkomen en de gezondheid van het systeem te bevorderen.
Het installeren van een systematisch probleemoplossend proces is niet anders dan het implementeren van elke andere duurzame procesverandering. Duurzame veranderingsimplementatie is gericht op vier sleutelconcepten zoals geïllustreerd in Figuur 1: Implementatiemodel
Het proces van probleemoplossing is een essentieel bedrijfsproces voor elke organisatie. Verbetering van dit proces vereist een strakke beschrijving van de gewenste personeelsverantwoordelijkheden en cross-functionele informatieoverdrachten langs de probleemoplossing/correctieve maatregelenstroom. Procesinstrumenten en procedures die in het proces zijn ingebed en maatregelen die het senior management in staat stellen het proces te controleren en te evalueren, moeten worden opgenomen. Binnen dit kader kunnen de behoeften aan ontwikkeling van vaardigheden worden geïdentificeerd en voorzien.
Op elke verantwoordelijkheidslaag, van probleemidentificatie tot ontwikkeling en uitvoering van de oplossingen, moet deskundigheid om problemen op te lossen, gaande van eenvoudig tot complex, worden ontwikkeld en in stand gehouden. Bovendien moeten er duidelijke prestatieverwachtingen zijn. De inspanningen om problemen op te lossen moeten worden gecontroleerd met gerichte feedback om de vaardigheden om problemen op te lossen te ondersteunen en te verbeteren. De consequenties voor het nemen van de tijd om problemen op te lossen moeten aanmoedigend zijn, niet bestraffend. Het is met name van belang dat het toezichthoudende niveau bereid is veranderingen te ondersteunen en dat managers van het tweede en derde niveau supervisors van het eerste niveau ondersteunen bij het doorvoeren van veranderingen. De uitvoering is het punt waar initiatieven meestal mislukken. Het management wil kwaliteit, maar de boodschap op toezichtsniveau is productie. Er moet een evenwicht worden gevonden, en dat kan alleen als de toezichthouders erbij worden betrokken.
Maar al te vaak worden verwachte veranderingen in gang gezet door managementrichtlijnen zonder de nodige ondersteuning. Mensen hebben wat tijd en oefening nodig om onder deskundige begeleiding vertrouwen en competentie te ontwikkelen. Deze fase is bijzonder belangrijk aan het begin van elk veranderingsinitiatief, vooral wanneer nieuwe vaardigheden worden toegepast. Het doel is om de uitvoerder tot bekwaamheid te brengen en zo de behoefte aan ondersteuning door coaching te verminderen.
Conclusie
De factoren die van invloed zijn op het probleemoplossend vermogen van een organisatie gaan verder dan alleen mensen de juiste hulpmiddelen geven. Als de redenen voor ondermaatse probleemoplossingsinspanningen onduidelijk zijn of verbeteringspogingen vanuit vele invalshoeken met beperkt succes zijn gedaan, kan een onafhankelijke beoordeling nodig zijn om de zwakke punten te identificeren en een gestructureerd plan voor verbetering te bieden. Zodra duidelijk is wat er niet goed werkt, kan met een gerichte aanpak het (de) kapotte stukje(s) van de puzzel worden aangepakt.
Veranderingen moeten op de juiste manier worden doorgevoerd, zodat ze blijvend en duurzaam zijn. Zodra systematische probleemoplossing is ingevoerd, met aangeleerde vaardigheden en probleemoplossende verantwoordelijkheden die worden ondersteund door het management en coaching op de werkplek, worden over de hele linie verbeteringen in de prestaties van de fabriek waargenomen, worden de relaties met de regelgevende instanties verbeterd en wordt de positie van een organisatie op de markt verbeterd.
Christian Green is de Delivery Excellence Manager voor Kepner-Tregoe Noord-Amerika. Hij besteedt het grootste deel van zijn tijd aan operationele analyse, verbetering van bedrijfsprocessen en strategieontwikkeling. Hij is een meester in het faciliteren van probleemoplossing door gebruik te maken van de gerenommeerde probleemoplossende tools van Kepner-Tregoe.
Opgericht in 1958 en gebaseerd op baanbrekend onderzoek naar hoe mensen denken, problemen oplossen en beslissingen nemen, biedt Kepner-Tregoe een unieke combinatie van training en consulting diensten om de kwaliteit en effectiviteit te verbeteren en tegelijkertijd de totale kosten te verlagen. De KT-methodologie wordt gebruikt op elk niveau van klantorganisaties: om strategie te implementeren, voortdurende verbetering te bereiken, klanttevredenheid te verhogen, en effectieve probleemoplossing in de hele organisatie te stimuleren.