问题不仅仅是关于什么东西坏了，也是关于什么东西需要坏。
我们今天的组织是大型、复杂、多变的价值生成引擎。从程序的角度来看，它们往往是错综复杂和时间密集的。因此，它们很容易出现大大小小的失败。把你的时间花在解决你的组织中的这些故障上是一个崇高的追求。恢复创造价值的机制对整个运作的生命力至关重要。我们很容易被卷入无休止的缓解、修复和恢复的循环中。如果你错过了更大的画面呢？
多年来，在Kepner-Tregoe，我们一直专注于帮助我们的客户解决他们组织中最普遍和最具挑战性的问题。对于制药公司，我们与他们的团队合作，以确保安全和有效地制造拯救生命的药物。在消费品公司，我们迎接挑战，确保分销渠道能够适应快速增长的需求。我们已经帮助解决了质量、及时性、变异性、浪费以及其他数百个跨行业和部门的问题。然而，对我们中的许多人来说，解决问题的真正希望不在于纠正当前的问题。它来自于退后一步，询问这个过程、系统或商业模式是否已经过了其有用的目的，以及我们如何改造它以使其更好。
这种心态的核心是我们所说的 "超越修复的思考"。这是一个非常简单的方法，其驱动力是防止过程层面的问题变成系统层面或更高层面的更大问题。就像所有驱动我们解决问题和决策的方法的过程一样，它是一种问题驱动的技术。在解决问题时，我们会问："这个原因还能造成什么损害？"，"这个原因还能在哪里造成问题？"，以及 "是什么原因造成的？"这些问题帮助我们扩展对原因的理解，以便我们能够更彻底地解决其影响。
这种方法还有很多。额外的问题，很少被问到，帮助我们扩展修复，并超越它。当我们问："哪些相同的东西需要同样的修复？"以及 "这种修复可能会导致哪些问题？"我们试图揭示我们真正面临的系统影响。我们在寻找问题的更广泛影响，以考虑风险要素以及每个问题所带来的潜在机会。
这些潜在的机会对于任何组织的长期健康都是非常重要的。由于对机会采取有意义的行动的时间框架比大多数组织所期望的要长，所以这些有意义的行动很少被处理，除非是表现最好的公司。不幸的是，我曾经劝告过高级领导人，他们专注于保持系统运行的紧迫性，而忽略了放慢脚步考虑为未来服务的更广泛的行动，这样的次数多得难以计数。然而，这些更广泛和更长远的行动对于组织的健康和繁荣是至关重要的。
潜在的机会突出了组织的积极未来。它们是真正从运营失败中产生的战略考虑。把这个过程看作是按下了暂停键。这给了你时间和空间来考虑你正在排除故障的过程是否符合你现在和未来的运营需要。正如芝加哥前市长Rahm Emmanuel曾经说过的，"永远不要让危机白白流失"。
有时，一个持续断裂的过程证明了一个更深层次的问题，一个我们要永远忍受的过去不良决策的遗产。这个问题可能是一个指标，表明我们需要更深入地挖掘起作用的战略问题。很多时候，这个指标被企业的其他紧急需求所淹没。然后，我们放下创可贴，尽可能迅速地继续前进，去寻找下一个最响亮的警笛或最明亮的警示灯。我们需要的可能不是修复，而是转型。
应对短期思维是我们所有人的奋斗目标。诺贝尔经济学奖得主丹尼尔-卡尼曼（Daniel Kahneman）在与阿莫斯-特沃斯基（Amos Tversky）的研究中提出了两种思维方式--系统1和系统2。系统1的思维方式推动了企业中大多数问题的解决，它是快速的、本能的和感性的。而且，它主要是由对生存的直接和紧迫的关注所驱动。我们想要推动的是系统2的思维。它是缓慢的、更慎重的、更有逻辑性的。要采用这种方法，你需要放慢速度，考虑如何为思考未来留出空间。
使用KT的另一个过程--情况评估，我们建议你花点时间退后一步，问一些额外的调查问题，"这个过程在我们的操作中为更广泛的需求服务得如何？"，"这个过程有多精简？"，"这个系统为组织的战略需求服务得如何？"我们用这种方法来确定在容易出现问题的环境中存在的高层关注点，并认为这是一个定义和设计更好方式的机会。
花时间思考问题的直接影响是非常重要的，这样你就不会把时间、精力和资源浪费在重复无休止的破坏/修复循环上。那些能够超越修复的范围来看待更广泛的系统的人，那些考虑到目前的问题可能是一个更深刻的需求的迹象的人，那些花时间重新思考基本原理以防止未来的问题并释放隐藏的价值的人，是那些赢得战略游戏并建立一个将持久的组织的人。
关于Kepner-Tregoe
我们都希望你在我们世界历史上这个颠覆性的时期一切顺利。 60多年来，Kepner-Tregoe有机会帮助主要组织成功地渡过激进的变革和困难的环境。我们帮助解决棘手的问题，并通过工具、培训和咨询提高事件和问题管理的绩效--导致高效的团队准备应对贵公司最关键的问题。
