在这个博客系列中，我们首先介绍了如何实现卓越运营，包括在战略和领导力方面发展强大的能力，解释了这些要素如何关注 "做正确的事"。接下来，我们讨论了执行力，即 "把事情做对"。现在，在本系列博客的最后一部分，我们将集中讨论如何保持卓越运营前几部分的重点和努力--战略、领导力和执行力，以确保组织维持这些努力。
管理举措层出不穷，对领导者的相对重要性也在不断波动。在过去半个世纪的一系列活动中，有一个特点一直很突出，那就是绩效评估的主题。
衡量标准使一个组织能够记分并监测战略和计划的有效性。它们是--或者说应该是--管理层决策的基础。除非经过严格和认真的思考，否则衡量标准和措施的实施会促使人们产生不良的行为，并使员工产生愤世嫉俗的反应。
古老的格言，"被测量的东西就会被完成"，并不总是正确的。真实的情况是，如果一项措施足够重要，它将被管理。每天都有数以千计的工时被用于使报告的措施被团体和指导委员会接受。员工们意识到了这些活动，并且很可能会因为经常伴随着新项目倡议的创造性会计而感到失去动力。
The relentless pursuit of the cost/benefit equation — where the energy of OE activities is outweighed by time-consuming collecting, documenting and reporting of ‘savings’— is often never reflected in the P&L because of flawed measurement design.
在过去的五年中，我们注意到许多例子，指标和测量对追求卓越运营产生了负面影响。在这种情况下，企业选择了容易衡量的东西，而不是真正重要的东西：追求特定的指标而忽略了其他可能更重要的指标。
虽然这不是竞争优势的直接来源，但设计和部署一个最佳的目标和测量系统对成功和可持续性的开放性文化至关重要。
第三部分。 通往卓越运营之路 - 第三部分
