Le chemin vers l'excellence opérationnelle, partie IV : Encourager et soutenir une culture d'excellence opérationnelle (OE)

Nous avons commencé cette série de blogs en décrivant comment l'atteinte de l'excellence opérationnelle implique tout d'abord de développer de solides capacités en matière de stratégie et de leadership, en expliquant comment ces éléments visent à "faire les bonnes choses". Ensuite, nous avons abordé la question de l'exécution, ou "faire les choses correctement". Dans la dernière partie de cette série de blogs, nous nous concentrerons sur la manière de maintenir l'attention et les efforts des premières parties de l'excellence opérationnelle - la stratégie, le leadership et l'exécution - afin de garantir le maintien de ces efforts au niveau de l'organisation.

Les initiatives de gestion vont et viennent et fluctuent dans leur importance relative pour les dirigeants. Le thème de la mesure de la performance est une caractéristique qui est restée proéminente dans la gamme d'activités des cinquante dernières années.

Les mesures permettent à une organisation de comptabiliser les résultats et de contrôler l'efficacité des stratégies et des plans. Elles sont - ou devraient être - la base de la prise de décision de l'OE de la direction. Si elle n'est pas effectuée avec rigueur et réflexion, la mise en œuvre de mesures et d'indicateurs peut entraîner des comportements indésirables et susciter des réactions cyniques de la part du personnel.

Le vieil adage, "ce qui est mesuré est fait", n'est pas toujours vrai. Ce qui est vrai, c'est que si une mesure est suffisamment importante, elle sera gérée. Chaque jour, des milliers d'heures de travail sont consacrées à rendre les mesures rapportées acceptables pour les groupes et les comités de direction. Les employés sont conscients de ces activités et peuvent très bien se sentir démotivés par la comptabilité créative qui accompagne souvent les nouvelles initiatives de programme.

La poursuite incessante de l'équation coûts/avantages - où l'énergie des activités d'ENP est compensée par le temps passé à collecter, documenter et rapporter les "économies" - n'est souvent jamais reflétée dans le P&L en raison d'une conception défectueuse des mesures.

Au cours des cinq dernières années, nous avons relevé de nombreux exemples dans lesquels les paramètres et les mesures ont eu un impact négatif sur la recherche de l'excellence opérationnelle. Cela se manifeste par des situations où les organisations ont choisi ce qui est facile à mesurer plutôt que ce qui est vraiment important : la poursuite de mesures spécifiques au détriment d'autres qui pourraient être plus importantes.

Bien qu'il ne s'agisse pas d'une source directe d'avantage concurrentiel sur laquelle concentrer l'activité d'ENP, la conception et le déploiement d'un système optimal d'objectifs et de mesures sont essentiels au succès et à la durabilité d'une culture d'ENP.

Partie III :  La voie de l'excellence opérationnelle - Partie III

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La voie de l'excellence opérationnelle - Partie II : l'exécution
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La voie de l'excellence opérationnelle, partie III : culture et orientation de haute performance
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La voie de l'excellence opérationnelle : Partie I
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Travailleurs de première ligne : Les héros de l'excellence opérationnelle

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