Zu Beginn dieser Blogserie haben wir beschrieben, wie man Operational Excellence erreicht, indem man zunächst starke Fähigkeiten in den Bereichen Strategie und Führung entwickelt und erklärt, wie diese Elemente sich darauf konzentrieren, "die richtigen Dinge zu tun". Als Nächstes haben wir uns mit der Ausführung befasst, also damit, "die Dinge richtig zu tun". Im letzten Teil dieser Blogserie werden wir uns nun darauf konzentrieren, wie man den Fokus und die Bemühungen der ersten Teile von OE - Strategie, Führung und Ausführung - aufrechterhält, um die organisatorische Nachhaltigkeit dieser Bemühungen zu gewährleisten.
Managementinitiativen kommen und gehen und schwanken in ihrer relativen Bedeutung für die Führungskräfte. Ein Merkmal, das sich in den Aktivitäten des letzten halben Jahrhunderts durchgesetzt hat, ist das Thema Leistungsmessung.
Maßnahmen ermöglichen es einer Organisation, den Überblick zu behalten und die Wirksamkeit von Strategien und Plänen zu überwachen. Sie sind - oder sollten - die Grundlage für die OE-Entscheidungsfindung des Managements sein. Wenn sie nicht mit Strenge und Sorgfalt durchgeführt werden, kann die Einführung von Metriken und Maßnahmen unerwünschte Verhaltensweisen fördern und zynische Reaktionen der Mitarbeiter hervorrufen.
Das alte Sprichwort "was gemessen wird, wird auch gemacht" ist nicht immer wahr. Richtig ist, dass eine Maßnahme, wenn sie wichtig genug ist, auch verwaltet wird. Jeden Tag werden Tausende von Arbeitsstunden aufgewendet, um gemeldete Maßnahmen für Gruppen und Lenkungsausschüsse akzeptabel zu machen. Die Mitarbeiter sind sich dieser Aktivitäten bewusst und fühlen sich durch die kreative Buchführung, die neue Programminitiativen oft begleitet, möglicherweise demotiviert.
Das unerbittliche Streben nach der Kosten-Nutzen-Gleichung - bei dem die Energie der OE-Aktivitäten durch die zeitaufwändige Erfassung, Dokumentation und Meldung von "Einsparungen" aufgewogen wird - spiegelt sich aufgrund eines mangelhaften Messkonzepts oft nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung wider.
In den letzten fünf Jahren haben wir zahlreiche Beispiele festgestellt, bei denen sich Metriken und Messungen negativ auf das Streben nach Operational Excellence ausgewirkt haben. Dies zeigt sich in Situationen, in denen Unternehmen sich für das entschieden haben, was leicht zu messen ist, und nicht für das, was wirklich wichtig ist: Sie verfolgten bestimmte Kennzahlen auf Kosten anderer, die vielleicht wichtiger sind.
Auch wenn dies keine direkte Quelle für Wettbewerbsvorteile ist, auf die sich OE-Aktivitäten konzentrieren sollten, ist die Entwicklung und Umsetzung eines optimalen Ziel- und Messsystems entscheidend für den Erfolg und die Nachhaltigkeit einer OE-Kultur.
