Ohne Führung wird das Streben nach Operational Excellence (OE) wahrscheinlich zu kurz kommen oder scheitern. Die stärksten Elemente bei der Schaffung einer OE-Philosophie und -Kultur sind der Fokus und die Entschlossenheit eines Führungsteams, die richtigen Dinge effektiv umzusetzen, indem es die Mitarbeiter einbindet und eine "Hochleistungskultur" schafft. Diese Kultur ist eine Kultur, in der die Mitarbeiter wissen, was sie tun, warum sie es tun, und in der sie durch Ziele und Maßnahmen unterstützt werden, die zu Verbesserungen führen. Die Führungskräfte müssen die Ziele eines OE-Programms gegenüber den Mitarbeitern immer wieder bekräftigen. Es ist wichtig, daran zu denken, dass Mitarbeiter mit mehr als fünfzehn Jahren Betriebszugehörigkeit höchstwahrscheinlich mindestens drei verschiedene Verbesserungsinitiativen durchlaufen haben, die dann von der Organisation aufgegeben wurden. Es kann mehr als einen Tag dauern, bis das aktuelle Führungsteam ihre Akzeptanz und ihr Engagement für eine OE-Initiative gewonnen hat.
Um erfolgreich zu sein und eine nachhaltige Kultur zu schaffen, muss die Führung einen engen Fokusbereich für OE-Aktivitäten auswählen. Die meisten Organisationen führen heute eine übermäßige Anzahl von Initiativen und Programmen durch, so dass sie nicht in der Lage sind, alle davon gut auszuführen. Es ist für die Führung einer Organisation praktisch unmöglich, angemessene Ressourcen, Schwerpunkte und Zeit bereitzustellen, um mehr als ein paar kritische Aktivitäten durchzuführen und gleichzeitig das Unternehmen erfolgreich zu führen.
In Organisationen, die ein übermäßiges Portfolio von OE-Initiativen betreiben, haben die Führungskräfte oft nur eine oberflächliche Kenntnis der Programme, die in ihren Unternehmen umgesetzt werden. Die Fähigkeit des Führungsteams, Visionen zu entwickeln, zu kommunizieren, als Vorbild zu fungieren und zur Verfolgung ausgewogener und realistischer Ziele zu inspirieren, kann nicht unterschätzt werden und muss in den Kontext gestellt werden, in dem OE angewendet wird, um einen operativen Vorteil für das Unternehmen zu schaffen.
Es ist eine unrealistische Erwartung, dass ein Führungsteam diese wichtigen Verhaltensweisen an den Tag legt, wenn es mit dem Thema nur durch eine Reihe vollgestopfter, stundenlanger Übersichten für Führungskräfte in Berührung kommt, die in Ermangelung eines tiefgreifenden Vorverständnisses kaum mehr sind als ein Akronym- und Jargon-Management-Programm.
Die Führungskräfte müssen auch die OE-Aktivitäten steuern und die Umsetzung aktiv begleiten. Der verbesserte Schwerpunktbereich muss zunächst eine stärkere Wettbewerbsposition auf dem Markt schaffen, auf dem er konkurriert. Allzu oft konzentrieren sich Programme und Aktivitäten in erster Linie auf interne Kostenmanagementaktivitäten, die zwar notwendig sind, aber in der Regel keinen Wettbewerbsvorteil darstellen. Warum ist dies der Fall? Operational Excellence, die sich auf Kostensenkungen konzentriert, ist in der Regel entweder eine Korrekturmaßnahme, um die Kostenstruktur des Unternehmens an das Niveau der Konkurrenz anzupassen, oder ein Instrument zur kontinuierlichen Verbesserung, um die Kosten von Jahr zu Jahr zu senken, um mit der Inflation Schritt zu halten und im Wettbewerb zu bestehen.
Die leistungsstärksten und nachhaltigsten OE-Kulturen existieren in Organisationen, die Operational Excellence-Programme und -Aktivitäten auf die strategischen Ziele des Unternehmens ausrichten und dadurch die Wettbewerbsposition verbessern und sich so die Unterstützung des Vorstands und der Aktionärsgruppen sichern.
Ein Trend, den wir im derzeitigen Wirtschaftsklima beobachten, ist die zunehmende Zahl von Unternehmen, die OE-Programme, Six-Sigma-Funktionen und Lean-Teams im Rahmen von Kostenmanagementinitiativen abschaffen. Dies mag eine Art Paradoxon sein, das auf die mangelnde Abstimmung zwischen Unternehmenszielen und strategischen Zielen hinweist.
