Der Weg zu operativer Exzellenz: Teil I

To ‘deliver the goods’ for the business, organizations must help develop strong capabilities in Strategy and Leadership – focused on doing the right things, and on Execution – doing things right. In this four-part blog series we will explain the elements of strategy, leadership and execution that are needed to develop and reach Operational Excellence.

A great place to look for growth are the areas where you out-perform the competition. Applying a strategic focus to these areas will give you a significant competitive advantage and a consistent path to growth.

"Operational Excellence" (OE) ist in letzter Zeit zu einem immer wichtigeren Bestandteil des Vokabulars von Organisationen und Führungskräften geworden. Es ist in vielen Formen zu beobachten: als Banner für ein breites Spektrum von Verbesserungsinitiativen, in den Berufsbezeichnungen von Einzelpersonen und Abteilungen und in der Beratungswelt, wo sich Institute, Arbeitsgruppen und Praktiken um dieses Konzept gebildet haben. Obwohl viele Organisationen stark in das Konzept der OE investieren, bleibt es sehr weit gefasst und hat keine klare Definition.

Dennoch haben viele versucht zu definieren, was ein Unternehmen tun muss, um "Operational Excellence" zu erreichen, indem sie komplexe Projektportfolios und Pyramiden von Initiativen verwenden, um OE erfolgreich zu "implementieren" und zu "erreichen".

Initiative overload is among the greatest challenge that organizations face today in their quest to achieve a competitive position in global markets and supply chains. With this in mind selection of the focus areas for activities and programs is paramount. The list of alternatives such as: TPM, 5S, SMED, LEAN, Six Sigma, Supply Chain and ABC is almost endless. Each initiative in itself warrants the attention of the whole organization if it is to be successfully implemented. Yet, organizations that are pursuing internal or external acknowledgement of OE often attempt to run parallel implementations of these major initiatives with limited resources and at inflated costs.

Wenn Operational Excellence nicht klar in den spezifischen Kontext der Markt- und Kundenstrategien eines Unternehmens eingebettet ist, wird es intern fokussiert und verliert aus den Augen, wie es Teil der marktgerichteten, gewinnbringenden Strategien des Unternehmens sein kann.

The strategic goals of the business must be the drivers that guide the selection of the operational areas and processes that the organization needs help to improve, and to excel in.

Bei Kepner-Tregoe definieren wir Operational Excellence als:

“Creating a position of competitive advantage for the organization in its target markets by focusing on the operational activities where it can out-perform competition.”

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Der Weg zu operativer Exzellenz Teil II: Ausführung
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Der Weg zu operativer Exzellenz, Teil III: Hochleistungskultur und -fokus
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The Path to Operational Excellence, Part IV: Encouraging and Sustaining an OE Culture
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Operative Exzellenz im Krisenmanagement

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