当涉及到应对组织变革的巨人时，必须选择、定义、投资、开发并最终执行正确的项目。在构建积极变革的过程中，大卫带着他的小弹弓--也就是各级员工，无论他们在组织中的地位如何，都在实现和维持变革中发挥了关键作用。
六西格玛DMAIC循环是一种强大的方法，可以通过多种渐进式的改进来推动变革。这五个基本步骤。定义、测量、分析、改进和控制使用不同的工具和技术来关注变革活动。在 改善和控制 阶段，良好的项目管理是完成任务的关键。然而，改进项目的额外要求和所取得的小的、渐进的收益会使员工不知所措并失去动力。为了让每个人都参与进来，并使持续改进成为可以接受而不是避免的事情，应该赋予员工必要的技能和动力，让他们在改进、控制和维持组织变革中发挥作用。
图1 - DMAIC改进周期，强大的项目管理
是改进和控制阶段的关键
将项目资源投入到具有最大 "效益 "的项目上，通常会给这些项目带来专业的知识和投资，这些知识和投资可以被衡量并很容易提交给高级管理层。然而，往往有一些人对他们部门的改进有合理的看法，但可能难以量化。这些小而有意义的项目得到了那些对变革需求充满热情的人的支持，但他们缺乏投资或支持。在一个流程步骤中敲掉几秒钟，当这个步骤被大量重复时就会产生巨大的效果。同样地，在多个团队中，小到中等的、有意义的改进也有可能迅速建立信心和绩效。通过赋予团队领导和个人贡献者改进和控制变化所需的工具，一个公司可以使组织变革成为个人的、实际的和可能的。
案例研究--改善医疗服务的获取
YouFirst Health是一个快速增长的纽约市健康计划。随着医疗保健交易所的开放，很快就可以看出，为了在下一个层次上竞争并增加成员，YouFirst Health面临一些组织上的挑战。2015年初，Kepner-Tregoe被要求分析他们目前的环境，并为实现增长提出优先建议。处理组织变革的标准咨询方法是诊断、推荐项目，然后销售依靠有经验的人管理项目的后续工作。我们的方法，基于转移批判性思维技能，是不同的。一个诊断小组最初对环境进行研究、定义和测量，以创建一个优先考虑的变化清单，这将大大改善环境。我们的部分建议是我们 "边学边做 "的项目管理方法的扩展版本。从本质上讲，我们带着一群非项目经理--直接与客户打交道的护士和呼叫中心员工--对他们进行简单但强大的项目框架培训。当他们学习新的技能时，他们直接将其应用于建议列表中。
多个项目和紧张的目标
在培训的第一天，9名班级成员中的许多人认为，他们作为护士和呼叫中心员工的背景不适合项目管理的角色和责任--放弃似乎是一个更容易的方法。作为回应，我们停顿了一下，并分解了一个可以更容易交付的项目短清单。由于较短的清单有更严格的目标和更容易的衡量标准，担心的参与者开始理解他们在小项目中扮演的角色将如何使他们和他们的工作环境受益；这不仅仅是一个项目，其他人将从他们的努力中受益。为了激发他们的活力，我们为完成项目设定了严格的12周时间限制，并与一些团队成员合作。该团队处理了六个重点项目，其中三个为呼叫中心，三个为使用部门。
小步走--正确地掌握基础知识
我们强调了理解项目真正价值的重要性，然后将所有需要的任务扩展成一个简单的工作分解结构，我们用它来确定最初的资源需求。这种方法使新手项目经理能够创造性地思考所需的任务，而不会因为排序或争论为什么 "这行不通 "而分心。很快，我们的墙上贴满了便利贴，满屋子的参与者兴奋地讨论着未来12周内要完成的任务。经过简短的微软项目培训，我们把思维从便签纸转移到软件上。参与者惊讶于他们能够如此快速地理解一个原本神秘而复杂的软件包，以及他们是如何轻松地进入项目管理的 "真实世界 "的。为了避免每个人都试图安排相同的资源，我们甚至根据YouFirst Health的员工名单实施了一个共享的资源池--保护这些新的项目经理的精力不至于让执行任务的项目参与者超负荷。
图2 - 从 "我，一个项目经理？"到 "我!一个项目经理！"
建立总理的信心
为了保持这些 "非项目经理 "的兴奋和权力，我们确保了该给的就给。他们参加了每周与利益相关者、经理、各部门的团队领导以及一位高级主管的会议--对于任何一个项目经理的第一次状态报告来说，这都是一个可怕的群体为了平息我们第一次会议期间的紧张情绪，Kepner-Tregoe PM专家和新的项目经理一起使用一个简单的模板幻灯片来展示成就、好处、关注点和待办事项--后来被昵称为ABCD报告。这有助于项目经理进行展示，而不用担心其他幻灯片，不用担心读出屏幕上的内容，也不用担心创造不必要的幻灯片内容。每次演讲前的掌声是对他们的鼓励，演讲后的掌声是对他们的认可。问答鼓励讨论，使他们忘记自己是在 "台上"。在高管和一屋子人面前做完演讲后，大家的信心无一例外地得到了提高。参与者私下里表达了一种压倒性的积极成就感。
图3 - 一个简单的 "ABCD "报告，用于自信的展示
追踪变化和建立参与度
事先商定的指标在每周的报告中被更新、核实和分享，并在电视显示器和公告栏上向整个部门展示。给部门的月度通讯描述了项目、预期成果、目前的结果和即将发生的事情。为了让其他人参与进来并建立支持，还增加了感谢部分和求助部分。新的项目经理成了休息室里的话题，在走廊里受到祝贺和感谢--从我作为顾问的角度看，他们的待遇比在公司工作多年的全职项目经理还要好。项目经理帮助赢得了部门的支持，并让更多的人参与到他们环境中小而有意义的改进文化中来。
结果和启示
除了建立一个创造性的、致力于为客户和他们自己的工作环境做出改进的员工队伍外，该项目还超出了预期。呼叫中心的员工和作为项目经理的护士们惊人地走到一起，在12周的时间内推动了6个项目的成功，并为他们的客户节省了超过5年的等待时间--每年都是如此!
主要收获
使改进成为一种核心能力。 这种核心能力不应局限于领导和经理，而应向下延伸到使一个组织顺利运行的工程师、同事和员工。他们所带来的小的变化和大的热情，对相关的和可联系的变化，可以迅速和协同地提高业绩和底线。
使改进成为一种建立信心和技能的工作.通过 "边学边做 "的方法获得的信心，再加上管理层的支持，可以改变一个组织。在YouFirst Health，节省多年的客户等待时间对所有试图为其家人获得健康和保护的客户产生了超出呼叫中心的影响。
在寻求解决戈利亚大小的问题时，永远不要低估你的组织中的达维德。. 你可能永远不知道他们释放出来的努力帮助了多少人，一万人，甚至一千万人。在你的组织内也有可能得到更多的帮助--每个员工现在都带着新的信心和目标感来工作。
Kepner-Tregoe为团队和个人提供并建立了项目管理专业知识。通常是针对组织所面临的一些最关键的项目。
*由于我们尊重客户的保密性，实际的客户名称已被更改。