使用新技能的关键在于文化变革
俗话说，"你可以把马牵到水边，但你不能让它喝水"。当你对人们的工作方式做出任何改变时，需要仔细考虑这一点。
无论这些变化的意图有多好，计划有多好，研究有多好，如果你不去管理 文化和组织变革那么，你所做的时间和财政承诺很可能会像许多其他改进措施一样--完全没有意义。
培训人们了解任何新技能，包括Kepner-Tregoe技能，只是其中的一部分。了解组织的文化是否会允许人们利用这些新技能是关键。
管理层的支持是关键
对任何倡议的支持都需要来自管理层；获得这种支持并从高层发出正确的信息是至关重要的。
最初的支持往往来自正确的地方，热情的经理们在启动会议上鼓吹新工作方式的好处；但他们的参与也就到此为止。
提供预算不等于提供支持，最终，任何倡议的成功都需要比金钱和口头服务更多的支持。支持必须贯穿倡议的整个过程，并且需要在组织中清晰可见。管理层需要在正式和非正式的沟通中表达和宣传他们的支持。在休息室对个别员工说一句 "你觉得新的工作方式怎么样？"与在公司通讯或正式演讲中的支持声明一样重要。
不仅仅是说说而已
一个组织的领导人需要做的不仅仅是说他们支持这个倡议，他们需要被看到拥抱改变的文化。不能让人看到他们恢复到过去的工作方式。如果管理层不做出改变，他们怎么能期望其他人也能改变呢？
展示对组织运作方式变化的承诺--在日常的基础上--是任何变革最终成功的一个关键因素。
寻找你的领导
领导者和管理者不一定是同一个人。你需要了解谁是你的团队成员所仰望的人，谁是他们所尊重并试图模仿的人。让这些领导人加入是你文化变革的一个重要因素；如果你不能做到这一点，那么你成功的机会就会大大减少。
如果在计划变革的早期就把这些领导人请来，他们可以成为你的拥护者。在组织的所有受影响的领域拥有拥护者将提高对任何变革举措的接受度。
阐明好处
你需要确切地了解你要为组织实现的长期利益是什么，并且你需要能够用能够被清楚理解的语言来阐述这些利益。
文化变革远不止是一个好的沟通计划，这也是许多嵌入变革的计划的起点和终点。一个结构良好的沟通策略是任何文化变革计划的关键部分，但成功所依赖的远不止几封写得很好的电子邮件和通讯。
引导--不要推动
以身作则，提供切实的激励措施，并确保你的员工了解对他们和企业的好处。不要一直都很严肃；试着找点乐子吧强迫人们改变是很少成功的，你需要让他们想要改变：带领你的团队踏上旅程，而不是被迫前进。
你需要记住，抵制变化是人类的天性；我们是习惯的创造者，当我们被推着去改变时，自然的反应是推回。对人的因素的关注将帮助你使新的工作方式成为 "我们在这里做事的方式"。
