Als opleiding het antwoord is, wat is dan de vraag? Deel II: Structuur van de opleiding

Wat moet men weten voordat men aan de opleiding deelneemt?

In de eerste artikel In de vorige hoofdstukken van deze serie hebben we de vier hoofdelementen genoemd die essentieel zijn voor elk succesvol trainingsprogramma. Nu gaan we onderzoeken wat moet worden overwogen en besproken voordat de training ooit begint.

Opleiding is vaak het gemakkelijkste van de vier elementen om aan te pakken. Om de opleiding af te stemmen op de gewenste resultaten, is het belangrijk om eerst de vraag te stellen: Als training het antwoord is, wat is dan de vraag? Als de persoon die de training aanvraagt de gewenste gedragsverandering en de verwachte verbetering van de resultaten van die verandering niet kan verwoorden, bedenk dan hoe veel moeilijker het zal zijn voor de mensen die de training volgen om te weten wat ze na de training anders moeten doen en waarom. We moeten beginnen met het gewenste eindresultaat voor ogen.

Zowel de werknemers die de training volgen als hun managers moeten het doel van de training begrijpen. Zij moeten vragen kunnen beantwoorden als: Welke bedrijfsresultaten drijven de behoefte aan de training? Hoe zal het gebruik van de vaardigheden die in de opleiding aan bod komen, bijdragen tot het bereiken van die resultaten?

Bovendien moet iedereen de verwachtingen begrijpen voor zowel het gebruik als de ondersteuning van het gebruik van de nieuwe vaardigheden na afloop van de training. Wat moeten mensen anders doen na de training? Welke bewijzen moeten ze leveren om aan te tonen dat ze de nieuwe vaardigheden effectief toepassen? Wat zullen de gevolgen zijn van het gebruik van de vaardigheden die tijdens de opleiding werden aangeleerd?

Voordat een trainingssessie wordt gehouden, moet worden gecommuniceerd hoe de training zal worden gebruikt en wat de relevantie ervan is voor alle deelnemers en de organisatie. Vraag de sponsors van de training de volgende vragen te beantwoorden:

  • Welke bedrijfsresultaten drijven de behoefte aan de opleiding aan?
  • Wat is de kloof die moet worden gedicht?
  • Wat wordt van de mensen verwacht dat zij anders doen na het volgen van de opleiding?

Deelnemers moeten vóór een workshop weten hoe de opleiding betrekking heeft op hun werk en wat managers na de opleiding van hen verwachten. Managers moeten weten wat ze van hun mensen kunnen verwachten en hoe ze hen kunnen ondersteunen bij het gebruik van de nieuwe methoden. Betrokkenheid van het management toont aan dat de organisatie vastbesloten is om de nieuwe vaardigheden toe te passen en duurzame resultaten te bereiken.

Voorbeelden van de structuur van de opleiding

Om u een beter idee te geven van hoe deze ideeën zich vertalen naar de organisatie, volgen hier enkele voorbeelden over verschillende verticals die de structurering van de training demonstreren.

Telecommunicatiebedrijf

Een groot bedrijf in telecommunicatie en draadloze apparatuur wilde de klanttevredenheid maximaliseren in een veranderende klantenomgeving met veranderende verwachtingen van de klant. Ze voerden een analyse uit om hun serviceomgeving te benchmarken en zowel sterktes als zwaktes te identificeren. Op basis van deze analyse werkte KT met hen samen om oplossingen te ontwerpen die de meeste impact hadden, zowel strategisch als financieel, en berekende de gebieden met de grootste ROI. Als onderdeel van de implementatie van gerichte verbeteringen, bepaalden we specifieke populaties die getraind moesten worden, het niveau van training dat voor elk vereist was, en stelden we de gewenste resultaten vast die verwacht werden.

Farmaceutische Fabrikant

KT werkte samen met een internationale farmaceutische fabrikant aan het verbeteren van hun aanpak voor het uitvoeren en documenteren van onderzoeken in reactie op een waarschuwingsbrief van de FDA waarin melding werd gemaakt van hun achterstand in open onderzoeken en hun falen om consequent tot de hoofdoorzaken door te dringen. Om het initiatief te starten, hield de Vice President van Technical Operations een town hall meeting om de behoefte aan verandering binnen de gehele organisatie te bespreken. Ze vulden dit aan met bijeenkomsten van een uur met de deelnemers, een week voor de workshops, om een overzicht te geven van wat ze tijdens de workshop konden verwachten en hoe ze zich konden voorbereiden.

Organisatie van gezondheidsdiensten

Bij een grote ziekenhuisgroep in het Middenwesten was het probleem het vertrouwen in hun besluitvorming toen ze nieuwe ziekenhuizen aan de organisatie toevoegden en continu verbeteringsinspanningen begonnen te implementeren. De kloof, geïdentificeerd in hun medewerkersbetrokkenheidsenquête, was er een van communicatie en coördinatie van inspanningen over dertien autonome ziekenhuizen met veel onafhankelijk denken. De mensen moesten zien dat de bedrijfsleiders goede beslissingen namen die zichtbaar waren voor een breed scala van kiezers. Ze moesten ook zien dat de organisatie hun problemen bij de wortel oploste en tegenmaatregelen vond.

Fabrikant van computerchips/elektronica

Een internationaal opererende fabrikant van computerchips/elektronica wilde een eenmalige workshop aanbieden over effectieve probleemoplossing en besluitvorming. Om de huidige situatie beter te begrijpen en specifieke verbeteringsdoelstellingen te identificeren, voerde KT een analyse uit. De analyse bracht verbeterpunten aan het licht en stelde ons in staat om verbeterdoelen te communiceren, prioriteit te geven aan op te lossen productproblemen en te identificeren welke vaardigheden en skill sets nodig waren op verschillende niveaus van de organisatie om de gewenste resultaten te bereiken.

Metriek en het meten van resultaten

De uitdaging voor organisaties, zoals de rest van deze artikelenreeks zal onderzoeken, is dat training alleen onvoldoende is om een verandering in de resultaten teweeg te brengen. Maar als we metrieken nodig hebben om de waarde van de training te meten, dan is dit een goed punt om manieren te vinden om die waarde te meten. De vier niveaus van trainingsevaluatie van Kirkpatrick zijn een goed uitgangspunt: a) reactie; b) leren; c) gedrag; en d) resultaten.

Als wij zowel de gewenste gedragsverandering als de gewenste resultaten begrijpen, kunnen wij vier gebieden beoordelen:

  • De eerste reactie van de leerling op hoe goed de instructie hem heeft voorbereid op de specifieke gedragsverandering.
  • De mate waarin de lerenden de vaardigheden hebben geleerd die nodig zijn om de gedragsverandering te bewerkstelligen.
  • De mate waarin de lerenden hun gedrag in het dagelijkse werk daadwerkelijk veranderen na het ontvangen van instructie.
  • De verandering in de resultaten.

Nu we een beter inzicht hebben in hoe u een opleiding kunt structureren, gaan we in het volgende artikel na hoe u de volgende stap kunt zetten: Integreer het gebruik van de tijdens de training verworven vaardigheden in bestaande processen.

Blog afbeelding 1
Als opleiding het antwoord is, wat is dan de vraag? Deel I: Vier Principes
Blog afbeelding 1
Als opleiding het antwoord is, wat is dan de vraag? Deel III: Integreer nieuwe vaardigheden
Blog afbeelding 1
Als opleiding het antwoord is, wat is dan de vraag? Deel IV: Zorg voor coaching on-the-job
Blog afbeelding 1
Als opleiding het antwoord is, wat is dan de vraag? Deel V: Integreer nieuwe vaardigheden in prestaties

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!