問題解決への挑戦

問題解決は、ラインマネジメントの最も重要な責務かもしれません。しかし、効果的な問題解決は、この業界では一般的なことだと言ってしまえばそれまでです。この領域で優れたパフォーマンスを発揮できない場合、非常に高くつくことになります。

本稿では、原子力発電分野における問題解決の現状を紹介し、さらに、誰もが望む課題解決への前向きなステップアップを実現する方法について解説します。基本的なレベルでは、ほとんどの組織が多様なツールを非常に一貫性のない形で使用しているという発見を提示します。重要なのは、部門横断的な取り組み、ツールの適用、そして一貫した結果を導くための実行者へのインセンティブにおいて、より体系的になることです。

ディスカッション

いくつかの原子力発電所では、リード・エンジニアは自分の時間の3分の2、最大で週30時間以上を是正措置プログラムのために費やしています。トップ・マネージャーは、同じ領域に自分の時間のかなりの時間を費やしています。少なくとも、是正処置の取り組みにかかるコストは、問題解決に費やされる時間という点で、非常に高いものです。これには、高度に熟練したエンジニアリングリソースを、プロセス改善やその他の付加価値の高い作業の創出といった価値ある仕事から流用することによる機会費用は含まれていない。問うべきは、"得られた結果の価値は何か "ということです。

発電事業者が良好な顧客サービスを提供し、経済的に健全であるための鍵は、機器の高い稼働率と信頼性です。定期的なダウンタイム以外は、発電設備はその使命を果たすために準備万端、稼働している必要があります。タービンが回っていれば、誰もが幸せです。しかし、機器の技術的な高度化や自動化にもかかわらず、ダウンタイムを余儀なくされ、コスト増につながる問題が繰り返されるというもどかしい傾向が、業界全体で見られます。私たちは、このような状況を引き起こしている要因として、機器と人間のパフォーマンスの両方の管理不行き届きがあると考えています。

設備や人的資産の長期的な健全性の確保やケアに取り組み、準備する時間があればよいのですが、このような贅沢は一般的にはできません。工場の担当者は、できるだけ早く操業を回復させるために、常に「今すぐ直す」モードに従事しています。このような問題を考え抜くのに必要な時間は、決して与えられることのない贅沢なものなのです。

その結果、将来を見据える機会は最小限に抑えられ、消火活動の問題解決に取って代わられる。こうして、防げたはずの問題が起きてしまう。このサイクルは、再発する問題、関連する問題、修正によって引き起こされる問題とともに繰り返される。

植物はどのようにしてこのパターンから脱却するのだろうか?単に問題解決能力を高めればいいのでしょうか?その答えは、問題の原因を特定することに加えて、問題解決のスキルを向上させることです。優れた問題解決プロセスは、問題を取り巻く全体的な状況に目を向けます。問題に適切に対処するためには、原因を特定するとともに、是正措置を定義するための体系的なアプローチと、その是正措置をとることの意味について論理的に考えることが必要です。

この体系的なアプローチの利点は、繰り返される問題に費やす時間とコストの削減につながり、焦点は「今すぐ解決する」から「正しく解決する」ことに移っています。

問題解決の現状

先に述べたように、問題解決はラインマネジメントの最も重要な責務といえるかもしれません。この活動は成功の基本ですが、多くの組織では、この活動はオペレーションの基本機能であると考え、このようなスキルセットを維持・開発するためのリソースを投資する必要性を感じません。しかし、調査によると、最高の業績を上げている工場は、問題解決のための組織文化も最高であることが分かっています。

最近のINPOの出版物では、日常生活の動作に関連する問題の増加について言及されています。この出版物では、注意力の欠如が一因であることを指摘し、問題予防に向けた管理監督とリーダーシップの向上を求めています。全体として、組織の関与を促し、考える組織を作るための環境づくりを提案しています。

時間的な制約がある中で重荷を背負わされたスタッフには、多くのコストがかかります。これらのコストは、繰り返される問題、重要なイベント、強制停止、計画停電の延長など、あらゆる努力に現れています。規制上の懸念や引用された調査結果は、これらの分野での怠慢による否定的な結果である。

上記のような領域には、簡単に定義できる直接的なコストが存在します。各資産について、収益を生み出していない、あるいはダウンタイム中に失われた収益という損失を計算することができます。システムにかかる負荷は、代替電源の購入を必要とする場合があるため、コストに加算されます。これらのコストは、財務バランスシート上で目に見える形で現れます。

そう簡単には現れないコストについてはどうでしょうか。例えば、問題山積の原子力発電所は、NRCの監視の目が厳しくなる中、問題の発見と解決に膨大な資源を投入しなければなりません。多くの場合、問題の特定と解決に関して認識された問題には、世間の監視が追加されます。その結果、これらの問題をできるだけ早く解決するために、さらなる資源と時間が費やされることになります。このような取り組みが成功した場合にのみ、原子力発電所は監視対象から外れることができます。そして、定常状態に戻ってしまう。つまり、問題を解決したばかりの集中力を失ってしまうのである。

多くの工場では、主任技術者が平均30年以上の経験を持っています。このような経験値の高さへの安心感は、しばしば厳密な問題解決に対する自己満足につながる。経営層、技術層ともにこの経験に頼りすぎて、問題の原因究明が不十分な場合が多いのです。その結果、真の原因よりも結果を重視した効果的でない是正処置に多くの時間と労力を費やすことになりかねません。

以下、この分野の凡庸さを左右する具体的な問題点を挙げていく。

何が問題なのか?

少人数で同じ考えを持たせるのは大変なことです。1,000人以上の人が問題解決のような主要なタスクに集中することの難しさを想像してください。典型的な障害の1つは、技術者のグループが "問題 "という言葉の定義や範囲に同意しないことです。プラントの目と耳は、毎日現場にいるオペレーターと技術者です。しかし、彼らが問題関連データの認識、報告、収集に一貫性と正確さを欠いた場合、彼らに続く原因分析者が効果的に機能することはできないでしょう。

データ収集がタイムリーに行われないと、重要なデータが失われ、仮定が事実となり、分析の質が低くなる。問題の特定と解決への取り組みが、一律の体系的なアプローチに基づくものではなく、個人のスキルに依存したものとなってしまう。

手順が有効でない

すべての工場には、トラブルシューティングと原因分析をカバーする手順があります。この手順書は、規制当局のガイダンスを反映していることが多く、活動や要件が非常に高いレベルで記述されています。しかし、実務レベルでは、どのようなツールをどのように使用するかについて、担当者は混乱しています。

また、オペレーション、エンジニアリング、メンテナンスなどの部門では、トラブルシューティングや根本的な原因分析のための手順や方法論が別々であることが多い。このような状況では、クロスファンクショナルなコミュニケーションの有効性や強みが失われてしまいます。結局、手順は助けになるというよりも、障害になってしまうのです。その結果、アウトプットの質よりも、フォームに記入したり、手順のステップにチェックを入れたりすることに重点が置かれてしまいます。

スキルアップだけでは不十分

長年にわたり、工場では、問題解決のテクニックに関する様々なトレーニングを多くの人に提供してきました。しかし、本当の意味でのスキルアップというよりは、多くのテクニックは、ほとんど意識レベルに達しておらず、スキルを新鮮に保つための継続的なトレーニングもほとんど行われていません。しかし、もっと大きな問題は、どのテクニックがどのような用途に使われるかという明確な道筋がなく、また、組織もその利用を期待していないことです。そのため、ユーザーはスキルを効果的に使おうとせず、フラストレーションが溜まり、その結果、個人にとって過去に有効であった方法に戻ってしまうのです。

優先順位は?

スキルセットの競争は、工場の人員配置を大きく圧迫しています。特にリードは、納期が迫っている仕事が多い。残念ながら、すべてが優先されるため、思考レベルは、期限までに状態を回復するために実行された暫定的なアクションに集中するようになる。その結果、問題は解決され、プラントの操業は回復しましたが、この問題を何回解決しなければならないかという問題は、リストの一番下に落ちてしまいます。

マクロレベルでは、多くの経営陣が問題解決を付加価値の高い推進力と見なしていない。原子力産業における是正措置プログラム(CAP)は、その好例です。CAPの活動が管理業務と見なされることがあまりにも多いのです。CAPの成果は、質の高い分析や対応を行うことよりも、指定された期間内に書類を提出することで測られます。経営陣がCAPをコンプライアンス活動として捉えているため、必要な関与と厳密さを最小限に抑えるという明確なシグナルがスタッフに送られるのです。

それは機器なのか、人なのか?

物事がうまくいかないとき、問題を機械的な原因と人間のパフォーマンスの問題とに分離するのは非常に難しいことです。このようなシナリオを解明するための適切なモデルが存在することは稀です。このような複数の問題を解明し、原因ではなく個々の影響に対処するために効果的でない行動を取ることは、時間とコストがかかることです。

...そして、問題に対してどうするのか?

問題解決に追われることもありますが、真の課題は、是正処置と予防処置を設計し、実施することです。ここでも、効果的なモデルやフレームワークが存在することはほとんどありません。典型的な例としては、誤解された問題に対する誤った修正、多すぎる修正、最善の道筋に関するコンセンサスの欠如が挙げられます。

十分な行動によって症状が治まるという希望はあるが、願うだけでは解決しない。効果的な意思決定の真の成功の尺度は、意思決定の背後にある目的が達成されたかどうかの評価である。最初から目的が一様に理解されていなければ、それは難しい。

体系的な問題解決と是正措置

目指すべきは日々の活動 - 問題を解決する最善の方法は、そもそも問題を発生させないことです。したがって、問題を未然に防ぐ努力をすることです。問題を起こさないための対策と責任を確立し、時間を確保すること。機器の信頼性を高めるには、問題の未然防止が重要です。ここでは、そのための日常的な活動を紹介します。

問題予防の期待値を設定する - 問題を修正するための努力は、組織的な問題予防により効果的に焦点を当てることで、大幅に削減することができます。経営陣は、この目標に向けた文化の変化をリードしなければなりません。実際に問題が発生するたびに、そのような問題を将来どのように防ぐかについて質問する必要があります。日常業務から計画停電に至るまで、あらゆる活動において、問題予防を考慮した計画を立てるようにします。

これらのアクションは、主要な利点をもたらします。業界におけるオペレーショナル・エフェクティブネスとトレンディングの取り組みが最大化される。機器の信頼性と性能のレベルが向上する。実施前に問題が特定されるため、停電時のパフォーマンスが改善される。価値の高いエンジニアリングリソースが、問題解決ではなく、問題予防に時間を割くため、スタッフの努力がより未来に集中するようになる。予算が予測しやすくなり、問題解決にかかるコストが削減される。

変化を体系的に捉える - もし、ある業績が目標通りであったのに、偏差が生じたとしたら、それは定義上、変化があったということになる。問題解決の努力の多くは、逸脱の真の原因に関連する変化を見つけることに集中しなければなりません。発電所は日々変化しています。そのほとんどは、期待された目的を達成するものです。しかし、中には新たな問題を引き起こす変更もあります。重要なのは、設備やプログラムの変更や手直しを体系的にとらえることです。

なぜ逸脱が発生したのかを理解することで、多大な時間と労力を節約することができます。将来的には、潜在的な変更のトラブルシューティングの方法を学び、変更によって引き起こされる可能性のある問題をより良く回避することができます。

実際に逸脱が発生した場合 - 問題を効果的に理解するには、情報を収集・整理し、その真因を評価するための合理的な枠組みが必要です。問題に対する最良の解決策を開発するためには、解決目標と起こりうるリスクとのバランスをとるための同様の枠組みが必要です。これらの条件が満たされたとき、プラントの性能と規制の関係の両方が最適化されます。

ファーストオブザーバーデータ収集ステップの充実 - 工場の担当者は、観察された逸脱に関して収集すべき情報と同様に、質問すべき特定の セットを提供される必要がある。正確さの欠如、情報の欠落、仮定、誤った結論などは、プロセス全体のパフォーマンスを低下させる原因となります。

問題の特定がうまくいってこそ、明らかな原因や根本原因の分析が効果的に行えるのです。これは、さらなる原因評価のための基礎となります。さらに、問題の特定を早期に正確に行うことは、正しい状態の範囲を探索するために不可欠です。さらに、トレンド解析の有効性が大幅に向上します。

機器/人的性能/組織の区別の明確化 - 人と機器との接点を明確に理解することで、初めて真の問題解決が可能になるのです。そのためには、「人」と「機器」の区別を明確にし、分析手法とその適用能力を整備することが必要です。

認識されないことが多い組織の影響力を構造化することで、業績不振の原因ではなく、正しい業績を推進することができます。ヒューマンパフォーマンスの問題には、対処可能な明確な原因がありますが、成功の鍵は、原因を追求する際に「オペレーターのミス」や「手順の不備」といった記述よりも深く掘り下げることにあります。

エキスパート・コーズ・アナリストの育成 - スタッフの経験は豊富でも、責任ある問題解決者が逸脱を理解し解決するためには、専門家のリーダーシップとコーチングが本当に役に立ちます。基本的に、このアプローチは、公平な質問者と問題の「所有者」の専門知識をマッチングさせるものです。理想的な状態は、この重要な機能を果たすために、優れたリーダーシップとコミュニケーション能力を備えた人材の集団を準備することです。そして、そのスキルが常に新鮮に保たれるよう、彼らの活動を継続させることです。プロセスファシリテーターに適切なツールを提供することに加え、彼らの積極的な参加を可能にし、奨励するパフォーマンスシステムが必要である。

このような専門知識により、見かけ上の分析、根本原因の分析が一貫した方法で行われ、より高い品質で、より迅速に生産されるようになりました。シニアリーダーからオペレーターに至るまで、組織全体のクリティカルシンキングのスキルが向上しています。

修正のための構造化されたアプローチを定義する - 是正処置は結果が出るところであり、資源が消費されるところでもあります。一日の終わりに、資産の最適化が達成されるのは、このモードです。是正処置の考え方は、戦略的計画サイクルの中に位置づけられ、安全や生産に関する懸念とバランスをとる必要があります。

経営陣と技術陣が意思決定の枠組みを共有することで、安全、生産、財務の目標を達成するための最適な行動指針を策定することができます。構造化されたリスクアセスメントのステップにより、脅威を慎重に考慮することができます。さらに、プロジェクトマネジメントの要素を早い段階から実施計画に適用することで、進むべき道のりを管理することができます。

これにより、解決策の技術的な目的と経営陣が望むものとの食い違いをなくし、効果のない解決策を追求する時間と労力を削減することができます。管理可能なリスクで正式な目的を達成する代替案が合理的に選択される。問題と解決策を結びつける明確な線が確立される。なによりも、解決策の数がより管理しやすくなる。望ましい代替案は文書化され、成功の測定が容易になる。この有効な測定方法の適用により、是正処置プログラムの戦略的価値が証明されます。

持続的な導入のためのフレームワーク - 効果的なチェンジマネジメント

そのために必要なことは、現在のコンプライアンス意識から、戦略的に焦点を絞った、非常に効果的な問題解決能力を持つことです。つまり、このような能力によって、機器の信頼性を最大限に高め、現場にプラスの費用対効果をもたらすのです。一旦導入されれば、日常的に故障している箇所ばかりに気をとられていた文化が変わり、問題を未然に防ぎ、システムの健全性を高めるために、何百時間、何千時間というスタッフの時間を使えるようになるのです。

体系的な問題解決プロセスへの移行は、他の永続的なプロセス変更の実施と変わりません。持続的な変化の実施は、以下のモデルに示される4つの概念に焦点を当てています。

問題解決スキルの伝達

手順体系とビジネスプロセスは、仕事上の作業を推進するものです。これらのプロセスを分析し、調整することは成功に不可欠です。パフォーマーに必要なツールを提供するためには、確かな問題解決能力を中心としたスキル開発が必要です。そこから新しいスキルが身につくまで、ほとんどの組織で熱心なコーチングが必要とされます。そして、ヒューマンパフォーマンスシステムが望ましい行動と適切に整合することで、計画的な変革は確固たるものとなります。

  1. プロセスと手順の改善 - 問題解決と是正処置 1.のプロセスは、どのような組織にとっても重要なビジネスプロセスです。このプロセスを改善するには、まず、問題解決・是正処置の流れに沿って、望ましいスタッフの責任と部門横断的な情報のハンドオフを厳密に記述する必要があります。そして、プロセスツールや手順がプロセスに組み込まれ、各部分の積み重ねが全体に行き渡るようにしなければなりません。シニアマネジメントがプロセスを監視し、評価できるような観察可能なパフォーマンス指標も含まれなければなりません。そうして初めて、有用な初期および継続的なトレーニングを開発し、提供することができるのです。
  2. 効果的な問題解決能力の開発 - この能力を身につけるには、組織内のさまざまなレベルの責任と成果指標を正確に記述することが必要です。責任の所在を明確にすることで、的を絞った能力開発の取り組みが可能になります。各レベルで期待される知識レベルやプロセスの使用は何ですか?問題の特定から解決策の開発・実施まで、各責任層において、単純な問題から複雑な問題まで解決するための専門知識を普及・維持しなければならない。
  3. Shape Human Performance - 人間のパフォーマンスでは、求めたものが得られることもある。もし、あるサイトが、多くの時間と労力を投入したにもかかわらず、問題解決のパフォーマンスが低い文化に悩まされているなら、おそらく、この論文で前述した症状に根ざした明確な原因があるのでしょう。単にスキルセットを与えるだけでは十分ではありません。プロセスの良い使い方がどのようなものであるかについて、明確な期待が設定されていなければならない。また、実際のパフォーマンスを監視し、望ましいパフォーマンスに近づけるよう、的確なフィードバックを実行者に与える必要があります。実行者と組織の結果のバランスは、期待される行動が奨励されるようでなければならない。これらの要素はすべて、ヒューマンパフォーマンスシステムを形成するために一緒に機能します。
  4. 上司のサポート - 特に重要なのは、上司のレベルが変化をサポートする準備ができていることである。また、2 番目、3 番目のレベルのマネジャーが、1 番目のレベルのマネジャーの変化をサポートすることも重要です。なぜなら、イニシアティブが失敗するのは、通常、実行するときだからです。経営陣は品質を求めますが、監督者レベルで聞かれるメッセージは生産性です。そのバランスを取るには、監督者の関与が必要です。
  5. コーチ・オンザジョブ・アプリケーション - あまりにも多くの場合、期待された変革が、必要な実行のためのコーチングなしに、経営陣の指示によって開始されることがあります。専門家のコーチングのもとで、自信と能力を身につけるには、ある程度の時間と練習が必要です。この段階は、合理的なプロセスツールの使用開始時に特に重要である。目標は、実行者を熟練に移行させ、コーチングサポートの必要性を減らすことです。

結論

組織の問題解決プロセスのパフォーマンスレベルに影響を与える要因は、単に適切なツールを与えることだけにとどまらない。本稿で取り上げた様々な成功要因の相互作用は複雑であり、弱点は簡単には特定できない場合がある。

問題解決に向けた取り組みの成果が芳しくない理由が不明であったり、多方面からアプローチしても成果が上がらない場合、Kepner-Tregoeは独自の評価を行って弱点を特定し、改善のための体系的な計画を提供することが可能です。

何がうまくいっていないのかが明確になっている場合、Kepner-Tregoeは、パズルの壊れた部分に対処するためのピンポイントなアプローチを提供します。

私たちのアプローチのターゲットは、問題解決と是正措置の管理能力をお客様に移転することです。そのためには、変化を恒久的かつ持続的に維持できるよう、適切に実施する必要があります。そのために、導入したツールやプロセスを自己管理できるようになるまで、お客様と一緒に取り組みます。いったん導入されれば、工場のパフォーマンスは全面的に改善され、規制当局との関係も改善され、市場における組織の地位は向上します。

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