Qu'est-ce qui nous excite dans les hôtels "cinq étoiles" ? Pourquoi payons-nous plus cher pour obtenir le même avantage global - une bonne nuit de sommeil et une base centrale ? Dans l'article d'aujourd'hui, j'aborde le concept de gestion proactive des problèmes - dans ce que j'appellerais "la route vers le Bellagio".
Ils comprennent les goûts de leurs clients
Pour une organisation de services, il s'agit d'adapter ses offres spécifiques aux goûts du client. Cela signifie que votre catalogue de services, la livraison et l'exécution de ses éléments doivent non seulement répondre à une certaine norme, mais aussi surprendre le client en lui offrant une expérience. La Harvard Business Review appelle cela "enchanter le client", et c'est une bataille à rebondissements que de déterminer si l'enchantement du client en vaut la peine dans un monde où le service rapide et générique devient souvent la norme, et où décevoir vos clients par un service ou des équipements de mauvaise qualité est inévitable, quel que soit le concurrent que vous choisissez. Je pense que le monde a changé, mes clients me demandent de concevoir davantage dans leur processus, et en prenant exemple sur l'industrie hôtelière, ce n'est pas la menthe sur l'oreiller, le parfum dans l'air ou le départ tardif qui me fait revenir - c'est le fait de savoir que ces éléments seront fournis de manière constante, et quand j'en ai le plus besoin. Après la plus éreintante des journées, un membre du personnel a réussi à me voir entrer, à trouver le numéro de ma chambre et à passer un coup de fil pour me faire livrer un petit gâteau au fromage avec coulis de framboise dans ma chambre. Il ne s'agit pas de cloches et de sifflets, mais de comprendre ce dont j'ai besoin, ce que j'aime, et de prévoir le moment où j'en aurai besoin. La conséquence est que, même si je suis ravi, ma confiance est renforcée par le fait que j'ai choisi la bonne marque et que j'ai investi mon argent dans un fournisseur qui m'a donné plus qu'un simple lit.
Ils varient en fonction de la saison
Lorsqu'un événement majeur se déroule dans un hôtel, le personnel, les services, la nourriture, la restauration et les ressources sont tous dimensionnés pour répondre à la demande potentielle. Les prix varient en fonction de la situation économique, afin de garantir que l'hôtel dispose d'un bon taux de réservation et que le personnel disponible ne soit pas gaspillé. Considérez votre organisation de services - lorsqu'un changement majeur est sur le point d'être lancé, vous préparez certainement votre personnel, mais c'est parce qu'il s'agit d'un changement de l'environnement initié par l'informatique. Êtes-vous insensible à votre clientèle (interne/externe) en n'augmentant pas vos ressources lorsque leurs projets rencontrent des difficultés, lors d'un changement dans l'environnement informatique ou lors d'un changement dans le système d'information ? leur la période d'activité prévue ? Suivez-vous l'évolution de la charge de travail, mesurée par des éléments simples tels que les appels téléphoniques auxquels il a été répondu ou les courriels envoyés, qui pourrait causer du stress à votre client ? Si vous reconnaissez que votre client est en difficulté, vous pouvez intervenir pour lui proposer des solutions auxquelles il n'avait pas pensé. C'est ce que l'on appelle l'innovation axée sur le client : le simple fait de modéliser les méthodes, la folie et les résultats de votre client peut vous inciter, en tant que fournisseur, à inventer de nouvelles façons de servir vos clients, ce qui peut à son tour créer un nouveau produit interne et conduire au succès.
Ils pivotent en fonction de plans préétablis
Prenons l'exemple d'un célèbre leader mondial du divertissement et des centres de loisirs. Il applique les deux premiers principes de cet article au niveau le plus élevé. Lorsque les clients se réveillent dans les chambres d'hôtel un matin donné, ils commencent immédiatement à recevoir des données et les comparent aux données de référence historiques :
- Les invités se sont-ils réveillés plus tard ou plus tôt que la moyenne ? Cela indique-t-il un événement autre que la météo que nous n'avions pas prévu ? Comment pouvons-nous modifier le nombre d'agents d'accueil et de collecteurs de billets à l'entrée ?
- Quelle quantité de petit-déjeuner a été consommée ? Est-ce hors norme ? Devrions-nous prévoir plus de stands de pop-corn ou de cuisses de dinde dans les zones communes du parc ? Dans l'affirmative, devrions-nous avancer l'heure, car la quantité de petit-déjeuner consommée est inférieure à la normale, ou la reculer, car il semble que beaucoup de personnes aient déjà mangé ?
- Y a-t-il des rassemblements dans une zone du parc qui dépassent la densité de population "normale" ? Dans ce cas, lançons la mini-parade dans une zone voisine moins peuplée pour équilibrer la charge.
Bon nombre de ces exemples correspondent à des tâches que vos équipes de gestion d'événements sont déjà en train d'accomplir, à savoir vérifier les charges, les zones de concentration et, avec l'aide de la gestion des problèmes, suivre les données et les tendances pour comprendre les problèmes sous-jacents.
Ils s'entraînent à être sans couture - "le principe du cygne".
Lorsque l'équipe d'un hôtel ou d'un centre de villégiature haut de gamme interagit, elle ne vous met pas en attente et ne vous dit pas qu'elle ne peut pas vous aider avant de vous transférer à d'autres agents. Au lieu de cela, ils vous offrent une transition transparente de l'aide qui permet finalement de résoudre votre problème. Souvent, la demande a été traitée par une personne, la livraison par la suivante, et le suivi par une troisième, mais cela ressemble toujours à une interaction magique et sans faille entre vous et le personnel.
Comment votre environnement peut-il améliorer les transferts, les escalades, les rappels et l'assistance de manière à ce que le bon niveau d'expertise ne soit impliqué avec le client que pendant la durée nécessaire à l'apport de son expertise ? Il semble qu'une seule personne qui s'occupe de l'ensemble d'un dossier soit une bonne idée, mais en réalité ce modèle est inefficace et les clients ne l'exigent pas autant que nous le pensons. Au lieu de cela, concentrez vos équipes sur la fourniture de mises à jour cohérentes les unes aux autres. Un principe de l'approche KT est d'utiliser un langage, des formats et des modèles communs pour pouvoir le faire - mais cela ne doit pas vous empêcher d'essayer de créer votre propre schéma et de demander aux gens d'y adhérer.
...en s'inspirant de l'industrie hôtelière, il ne s'agit pas de la menthe sur le...
l'oreiller, le parfum dans l'air, ou la sortie tardive qui me retient
de revenir - c'est de savoir que ces articles seront fournis
constamment, et quand j'en ai le plus besoin.
Ils sont désolés.
Dans un souci d'amélioration continue, le personnel des hôtels et des centres de villégiature peut parfois se faire agresser verbalement. Dans ce secteur, le personnel est formé pour désamorcer un client en écoutant, en notant et en relisant efficacement ses préoccupations. avant les clarifier avec le client. Il s'agit essentiellement d'aider le client à comprendre qu'il apprécie le temps qu'il a pris pour formuler sa plainte et à quel point il a dû être frustré pour que sa colère ou ses émotions atteignent un tel niveau. Une fois qu'ils ont terminé, ils présentent des excuses et s'engagent à faire quelque chose. L'engagement comprend souvent un type de compensation de base, et souvent un suivi de la part du directeur général, ou au moins un e-mail pour vous faire savoir que votre problème a été traité.
Combien de fois gérez-vous votre cycle d'amélioration continue d'une manière qui ait un impact et soit visible pour vos clients ? Comment peuvent-ils être assurés que leur dollar durement gagné, ou leur unité de temps, est dépensé à bon escient en vous faisant confiance, à vous et à votre personnel, pour gérer leurs incidents quotidiens, mineurs ou majeurs ? Rendez votre réflexion visible en rendant compte des projets et de leurs résultats attendus, aidez les gens à comprendre de manière transparente ce que vous faites pour les aider à obtenir une meilleure expérience.
En résumé
Dans cet article, j'ai parlé des 5 clés sur la route du Bellagio. Elles sont
1. Segmenter vos clients en fonction de leurs préférences et de leurs besoins
2. Innover en fonction du comportement observable du client
3. Suivi statistique et planification contingente
4. Service sans faille et essaimage de problèmes en équipe
5. Des efforts d'amélioration continue visibles
En adhérant à ces principes et en commençant les efforts de changement pour améliorer le comportement interne en fonction de ces clés, vous serez sur la bonne voie pour gagner votre prochaine étoile. L'objectif de HBR reste le même, à savoir ne pas se concentrer sur les cloches et les sifflets. Mais le message n'a jamais été aussi clair, à savoir que vos clients attendent plus. Et, ce qui se passe à Vegas pourrait être plus approprié pour votre environnement de service client que pour vous.
