如果没有领导力，对卓越运营（OE）的追求很可能会成就不足或失败。创建卓越运营理念和文化最有力的因素是领导团队的专注和决心，通过让员工参与进来，创造一种 "高绩效文化 "来有效执行正确的事情。在这种文化中，员工知道他们在做什么，为什么要这样做，并得到推动改进的目标和措施的支持。领导者必须持续不断地加强员工对职业教育计划的目标。重要的是要记住，服务年限超过15年的员工很可能已经经历了至少三个不同的改进计划，后来被组织放弃了。可能需要不止一天的时间来获得他们的接受和当前领导团队对职业教育计划的承诺。
为了获得成功并创造一种可持续的文化，领导层必须选择一个紧密的重点领域来开展工作环境活动。今天，大多数的组织都采取了过多的举措和计划，使他们无法很好地执行所有的计划。一个组织的领导层实际上不可能提供足够的资源、重点和时间来开展超过几个关键活动并成功地经营业务。
在那些运行着过多的开放式教育计划组合的组织中，经常发现领导者对其企业中正在实施的计划只有肤浅的了解。领导团队在设想、沟通、树立榜样和激励追求平衡和现实的目标方面的能力不能被低估，必须在应用开放教育为组织创造运营优势的背景下进行设置。
如果一个领导团队接触到的主题是通过一些拥挤的、长达一个小时的高管概述，而这些概述在事先没有深入了解的情况下，只不过是一个缩写和术语管理项目，那么让他们展示这些重要的行为是不现实的期望。
领导者还必须指导现场教育活动，并积极指导实施。改进的重点领域必须首先在其竞争的市场中创造出更强的竞争地位。很多时候，计划和活动主要集中在内部成本管理活动上，这虽然是必要的，但通常不是竞争优势的来源。为什么会出现这种情况呢？注重成本削减的卓越运营通常是一种纠正措施，使组织的成本结构与竞争者的水平保持一致，或者是一种持续改进的工具，以实现逐年的成本削减，从而跟上通货膨胀的步伐，在竞争中保持优势。
最强大和可持续的OE文化存在于那些将卓越运营项目和活动与公司的战略目标相结合，从而提高其竞争地位，从而确保董事会和股东团体的支持的组织中。
在当前的经济环境下，我们观察到的一个趋势是，越来越多的组织在成本管理的举措中取消了OE项目、六西格玛功能和精益团队。这可能是一个悖论，表明企业目标和战略目标之间缺乏一致性。
