Driving Operational Excellence

Brian Schramke

Het vermijden van de valkuilen van bedrijfsprocesverbetering

Too often Business Process Improvement (BPI) efforts produce mixed results. Lengthy or never-ending implementation periods, insufficient interest or acceptance by the organization, unrealized expectations… the tales of BPI project failures abound. Unfortunately, there is no single root cause for unsuccessful BPI efforts.

Aan de slag. Hoewel de meeste organisaties hun BPI-investering gestructureerd aanpakken, slagen ze er niet in om de stappen onderweg zorgvuldig te beheren. Het selecteren van het juiste BPI-project en het betrekken van de juiste mensen vormt de basis voor BPI-succes.

Twaalf valkuilen die je moet vermijden als je aan een BPI-reis begint:

  1. Choosing an “easy” or “simple” business process to improve that has little strategic value to the organization. Kijk in plaats daarvan naar de waarde die wordt geleverd aan de interne en/of externe klant, zodat u geen schaarse middelen verspilt.
  2. Choosing the “obvious” business process to improve without an accurate understanding of how that improvement contributes to strategic objectives. Succes wordt het best bereikt door te begrijpen hoe een verbetering in de toekomst een positieve bijdrage zal leveren aan een product of marktsegment en hoe dit aansluit bij de kernvisie en -waarden van de organisatie.
  3. Not securing the strategic process (or issue) owner’s agreement and involvement. Hoe goed de problemen ook zijn geformuleerd, hoe goed het project ook is gestructureerd en hoe goed de belanghebbenden er ook bij zijn betrokken, er zullen altijd wegversperringen en barrières zijn. Het is van cruciaal belang om de proces-/probleemeigenaren erbij te betrekken die het best in staat zijn om deze weg te nemen.
  4. Leaving the planning and work to external consultants or internal “business improvement” groups. Uiteindelijk zijn het de mensen die de procesverbeteringen kennen, begrijpen, bezitten en uiteindelijk moeten uitvoeren, die hun tijd moeten toezeggen en die betrokkenheid moeten begrijpen voordat het project begint. Hun betrokkenheid is van cruciaal belang om het BPI-traject met succes te doorlopen.
  5. Silencing or ignoring critics. Waarom potentieel waardevolle inzichten en informatie terzijde schuiven? Door deze mensen een rol binnen het project te geven, een stem om uit te drukken wat zij denken dat kan worden gedaan, en een forum dat is toegerust om positieve veranderingen te bewerkstelligen, krijgt de organisatie een kans om te profiteren en kunnen zij uitblinken.
  6. Viewing the BPI effort as a series of meetings or a committee. Het werk dat nodig is om over de nodige informatie te beschikken voor het nemen van beslissingen en het tot stand brengen van een consensus, wordt gewoonlijk buiten een vergaderzaal verricht. Expertise op andere gebieden dan het kernteam van het project is vaak nodig om de taken tot een goed einde te brengen.
  7. Verbeteringen ontwerpen op basis van een evaluatie van de prestatieniveaus van de processen. Om de procesprestaties echt te verbeteren, moeten gewoonlijk nieuwe vragen worden gesteld en nieuwe gegevens worden verzameld.
  8. Believing that existing procedures and workflows document how work is actually performed.Waarnemingen van de uitvoering van processen in real time kunnen bronnen van procesafval aan het licht brengen die voorheen niet werden gerapporteerd of niet werden herkend.
  9. Over-documenting and analyzing the current state to a time-consuming “ISO 9000 level” of perfection or rehashing what is already known. Het heeft weinig zin om meer tijd te besteden dan nodig is en te verzanden in analyse en documentatie van de huidige toestand.
  10. Using changes to the organization structure, a new software application, or a continuous improvement program as a starting point. Een goed gestructureerde BPI-opdracht moet vaststellen waar deze benaderingen passen in de algemene doelstellingen en ze gebruiken om de doelstellingen te helpen bereiken, niet om de leiding te nemen.
  11. Believing that the more complex the “solution,” the more valuable the result. Complexiteit is niet gelijk aan beter. Het is verstandig om de incrementele, minder waardevolle oplossingen af te wegen, alvorens een grote investering te doen in een complex ontwerp waarmee alle BPI-doelstellingen worden bereikt.
  12. Thinking that a “best practice” solution is one-size-fits-all and can be implemented in turnkey fashion.Of de procesverbetering nu gebaseerd is op de concepten van een best practice of op een geheel nieuwe aanpak, zij zal moeten functioneren binnen een bestaande organisatie. Dat vereist ontwerpwerk voor de toekomst, waarbij rekening wordt gehouden met andere bedrijfsprocessen, de organisatiestructuur, wijzigingen in informatie- en kennissystemen, en wat de tekortkomingen op het gebied van menselijke capaciteiten moeten zijn.

Blog afbeelding 1
Uitdaging voor operationele uitmuntendheid: hoe verbeteringen in stand houden
Blog afbeelding 1
Operationele uitmuntendheid in crisisbeheersing
Blog afbeelding 1
Operationele Uitmuntendheid: Haal het meeste uit Six Sigma
Blog afbeelding 1
Operationele Uitmuntendheid: Tips voor het aanpakken van de veel voorkomende valkuilen van continue verbetering

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!