Word je beter in het doen van de verkeerde dingen?

Door Kevin Duffy, Kepner-Tregoe

Op dit moment, terwijl u dit leest, zijn duizenden mensen bezig met het verbeteren van producten, diensten en processen die eigenlijk zouden moeten worden geëlimineerd. Te veel projecten voor continue verbetering zijn zo gericht op het behalen van efficiëntie dat ze de basisveronderstellingen van wat er wordt gedaan of de waarde van het product of de dienst die wordt verbeterd, niet ter discussie stellen. Deze onnodige wildgroei van projecten met weinig waarde wordt vaak gevoed door riem-en-badge systemen die van individuen verlangen dat ze projecten uitvoeren om hogerop te komen in hiërarchieën in continue verbeteringsstructuren.

Wanneer een organisatie een onevenredig groot aantal producten of diensten met een lage waarde heeft, noemen we dit "complexiteit". Deze laagwaardige activiteiten hebben een onevenredige verhouding tussen kosten en waarde, verbruiken een aanzienlijk deel van de overhead- of kostenstructuur van een bedrijf, maar leveren weinig of geen winst op.

Complexiteit is nooit gepland. In de loop der tijd voegen bedrijven producten, diensten of kenmerken toe in de hoop klanten aan te trekken en te behouden, het marktaandeel te vergroten of de kosten te drukken. In een middelgroot productiebedrijf bijvoorbeeld vertegenwoordigde de top 25% van klanten 78% van de totale omzet; 25% van producten was goed voor 83% van de totale omzet; 25% van aangehouden onderdelen kwam overeen met 89% van de voorraad; en 25% van leveranciers was goed voor 91% van de inkoopuitgaven voor het bedrijf.

Een consistent herhalend patroon van deze resultaten leidt tot een variant van het Pareto Principe van 80/20: de regel van 50/5. Deze regel stelt dat de laagste 50% van de producten, diensten of klanten van een organisatie minder dan 5% van de toegevoegde waarde van de organisatie voor hun rekening zullen nemen.

De toepassing van het Pareto-principe houdt in dat het beheer wordt toegespitst op de 20% top van die producten, diensten of klanten, in tegenstelling tot de regel van 50/5, die zich toespitst op het elimineren van activiteiten met een lage waarde of het efficiënter beheren daarvan. In het eerder gebruikte voorbeeld daarentegen waren de vergelijkbare gegevens voor de 50% laagste activiteiten als percentage van de totale omzet Klanten 4,5%, Producten 3,8%, Voorraad 4%, en Inkoop 1,1%.
De aanwezigheid van deze lage waarde is een van de voornaamste oorzaken van de inefficiëntie van de organisatiekosten.

Het richten van verbeteringsinitiatieven op het verminderen van complexiteit heeft een veel bredere impact dan verbetering omwille van de verbetering. We hebben bedrijven gezien die hun complexiteit met 50% hebben verminderd zonder negatieve effecten op winstgevendheid of concurrentiepositie. Bedrijven die de complexiteit aanpakken ervaren een hogere groei en winstgevendheid. Door continue verbetering op deze manier te richten, verbetert de focus van het management en wordt de resulterende winstgevendheid gebruikt om financiering en middelen voor andere strategische initiatieven veilig te stellen.

Blog afbeelding 1
Prestatiemanagement: Hoe maak of breek je een continu verbeteringsinitiatief?
Blog afbeelding 1
Als opleiding het antwoord is, wat is dan de vraag? Deel V: Integreer nieuwe vaardigheden in prestaties
Blog afbeelding 1
Kwaliteit in het moderne bedrijfsleven: perceptie vs. prestatie
Blog afbeelding 1
Drie verrassende redenen waarom uw eerste gespreksresolutiecijfers op prestatieproblemen kunnen wijzen!

Neem contact met ons op

Voor vragen, details, of een voorstel!