顧客満足度がクリティカルシンキングに依存する理由
消防士は時に、Situational Awareness（状況認識）を失ったために命を落とすことがあります。Situational Awareness（状況認識）とは、手掛かりや手がかりを捉え、悪いことが起こるのを時間内に察知して結果を変える能力のことです。ITサポートの現場では、ストレスの多い状況下で状況認識を維持することは困難ですが、環境や仕事のやり方を少し変えるだけで、チームがより良い結果を得られるような簡単な行動をとることができます。
お客様の満足度は、インシデントの解決の速さに大きく左右されます。しかし、インシデントの報告を受けたときに、すぐに答えを出さないように気をつけなければなりません。私たちの脳は、間違った結論を出してしまうことがあります。ノーベル賞受賞者のダニエル・カーネマンは、特定の状況下では「ゆっくり」と考えることを提唱していますが、そのようなきっかけは、インシデントマネジメントにおけるいくつかのインシデントのライフサイクルの中で起こります。
事件を解決する際に、何度かこう思ったことがあるはずです。"どうしてあのようなことになってしまったのだろう "と。直感がどの程度裏切られたか？インシデントマネジメントは、知識や経験に基づく直感的な思考に頼っていますが、問題が複雑になってくると、別の思考プロセスが必要になってきます。
コンサルティングを行っていると、インシデントのライフサイクルにおける重要な瞬間に十分な注意を払っていない組織によく出会います。
- インシデントの優先度の正確な理解（意味のない「P1」ではなく、インシデントの影響を示す実際のテキスト記述）。
- 失敗していることへの理解の質と、失敗している方法について
- 計画されているアクションのよく考えられたリスク分析。
問題が明確に説明されていないと、解決策の模索が妨げられます。問題の解決が遅くなり、コストがかかるだけでなく、関係者全員が不幸になってしまいます。
第一は、ベストではない
2002年に心理学者として初めてノーベル経済学賞を受賞したダニエル・カーネマンが、直感的な反応が必ずしも最善ではない理由を説明しています。画期的な著書である。 考えること。ファスト＆スロー。 直感的な思考（「速い」）と合理的な思考（「遅い」）について説明しています。直感的な反応がどのような問題を引き起こすのか、常識の限界はどこにあるのかを教えてくれます。
私たちは、自分が問題を正しく評価し、迅速かつ正確に理解していると思っているので、迅速かつ直感的に対応しているように見えます。しかし、注意してください。私たちの脳はゲームをしているのです、とカーネマンは警告します。
次の5つの例は、直観が必ずしも最高の信頼できるアドバイザーではないことを示しています。
- ハロー効果。 ある資質があるということは、他の資質もあるということです。例えば、語学や読書が得意な子は、他の教科も得意だろうと ...
- WYSIATI（What You See Is All There Is）です。 トンネルビジョンのために、私たちは他の観察を受け入れることができません。身近な例では ビデオ のように、ゴリラが映像の中を歩いていても、映像を見ながら活動に注意を払うよう指示されても誰も気づかないというもの。
- フレーミング。 同じ情報でも、伝え方次第でポジティブにもネガティブにも捉えることができます。あなたはどちらの製品が好きですか？1%汚染されている製品？それとも99%の純粋な製品ですか？
- アンカリング効果です。 私たちは、ある基準点（アンカー）に基づいて意思決定を行います。ここでは、問題とはあまり関係のない事実や数字が提示される方法に強く影響されます。"今週だけ20%割引で全てのDVDを購入できます。"
- アベイラビリティ・バイアス 私たちは、その出来事の明確な例を記憶することができれば、その出来事の可能性が高いと考えます。私たちは選択的記憶に悩まされ、インパクトのある珍しい出来事を思い出します。例えば、誘拐事件が多く報道されているので、今年は誘拐事件が多いのではないかと考えます。
オートパイロットは最高の顧客サービスを提供してくれるのか？
時間に追われながらインシデント管理をしていると、人は事実ではないデータを埋めて「絵」を早く完成させてしまいます。インシデントマネジメントでは、スピードが重要な要素となります。お客様の満足度は、問題解決の速さに大きく左右されます。そのためには、直感で判断すべきときと、徹底的に分析すべきときを見極めることが重要です。人間は生物学的に「システム1」の思考を好み、ワーキングメモリの負荷が高すぎると時間の経過に対する状況認識ができなくなるため、スイッチを切り替えるための外部トリガーが必要になります。
カーネマンは、高速で直感的な思考（彼の用語では「システム1」）は、以下の場合に安全であると考えている。
- 問題は単純です。
- これまでに何度もこのような問題を経験し、解決してきました。
- 誤った場合のコストが低く、結果が受け入れられること
カーネマンは、私たちがよりゆっくりと考えることができるのは（「システム2」）、次のような場合だと考えています。
- 問題が複雑で、解決策が明らかでない
- このような問題は、今までに見たことがありません。例えば、新しい機械が故障して、既存の手順やプロトコルでは解決策がもたらされず
- 間違った場合のコストは高く、その結果は受け入れがたいものになります。例えば、機械が停止して操作に大きな支障をきたすなど
適切なタイミングでの切り替え
誰でも簡単な問題には直感的に反応することができます。単純な問題と複雑な問題を区別し、迅速な対応とゆっくりとした熟慮の必要性を区別することが重要です。
有効なトリガーは、以下のいずれかの条件が最初に到来した場合です。
- 事前に合意した回数の修正の試みが行われていること。
- 事前に合意した数の人が参加するようになったり
- 事前に合意した時間が経過した場合
"スロー "シンキングとは、複雑な問題に対応する際に、ブレーキを踏んでスローモーションのように問題に取り組み続けることを意味するものではありません。思考モードが、知識や経験から、徹底したデータ収集、批判的思考、適切なリスク管理を伴う証拠に基づく意思決定へと切り替わることを意味します。
考え方を公開する
思考はそれ自体が目に見えないものです。テクノロジーの進歩により、思考を可視化するための診断ツールの解像度が上がってきていますが、それは頭蓋骨の内側で行われています。クリアな思考の結果は、状況に対する共通の理解と、解決のための明確で支持されたプランです。そのギャップを埋めるには？それは、思考の結果を可視化し、関係者に提供することです。画面共有ツールが自由に使えるようになったことで、最新の状況認識についての情報共有が容易になりました。