クライアント
成功事例

We Do,
ストーリーは語る

クライアントの成功事例では、ケプナー・トリゴーのコンサルティングやトレーニング・サービスが、どのようにしてターゲットとなるKPIの測定可能な改善をもたらしたかについての洞察が得られます。

クライアントの成功事例は業界別に構成されていますが、その多くは、デジタル化が進み変化するビジネス環境の中で、個人やチームが抱える問題や計画、意思決定に分析的思考を適用した結果、劇的な成果が得られたことを示しており、業界を超えて通用する内容となっています。

体系的に分析を行うことで、迅速に結果を出す

製薬・ライフサイエンス

課題

卓越した製造の実現に向けた継続的な取り組みの中で、現場マネージャーは、分析件数の削減と分析終了までの日数を削減する方法を模索していました。この工場では、製造上の問題点の根本原因を見つけるための標準的で体系的なアプローチがありませんでした。実際、エンジニアや科学者は試行錯誤的なアプローチに頼ることが多く、真の原因を見つけて修正することができなかったため、分析が遅れたり、問題が再発したりしていました。現場マネージャーは、分析終了までの時間を短縮するための正式な方法論を採用することで、分析の回数を減らし、分析結果を改善できると考えました。

結果

分析プロセスを改善し、分析方法としてKTプロセスを取り入れるための作業計画は、6ヵ月足らずで完全に策定・実施されました。この改善の機会を得てから1年以内に、分析チームは経営陣に、迅速かつ正確な分析を実施する能力に新たな自信を持ったと報告しました。前年と比較して、新しい手法を用いた場合、分析件数は33%減少しました。前年度と比較すると、分析日数は13%減少しました。このような成功の結果、分析チームはより集中して規律ある行動をとるようになり、体系的なKTアプローチが他のビジネス機能にも統合され、懸念事項の解決や重要な意思決定を容易にできるようになりました。

システマティックなアプローチで次世代の医薬品を狙う

製薬・ライフサイエンス

課題

新薬の発見、開発、事業化を行う企業が、製品開発の成功率を向上させたいと考えたとき、ケプナー・トリゴーがその取り組みを支援します。その企業のリーダーは、より戦略的に行動し、新しいアイデアを発掘するためのプロセスを最適化し、新製品プロジェクトの選定方法を改善したいと考えていました。しかし、創造性を促進したり、レビューに提出された新しいアイデアを絞り込むことができませんでした。

結果

厳選されたプロジェクトが成功する確率は、以下のように高くなります。プロジェクト選択の指針となる複数の重み付けされた目標は、ターゲット製品のプロファイル、商品化、製品の発見と開発の成功確率、戦略的連携など、成功のための主要な戦略的指標に対応しています。コスト、時間、品質の基準が加重目的に含まれていること。開発に選ばれなかったプロジェクトに携わるスポンサーやチームは、その選択を理解し、支持します。意思決定プロセスを明確にすることで、選ばれなかったプロジェクトを「手放す」ことができます。

高度な技術で今までにない問題が発生した場合、KT問題分析が優先される

半導体

課題

東京エレクトロンは、欧州のR&Dセンターとの共同開発の一環として、12インチシリコンウェーハを用いた縦型ミニバッチ炉「TELFORMULA」をベースに、新しい高誘電率半導体プロセスの開発を行っています。この実験プロセスは、日本でテストされた後、世界でも数少ないお客様の装置に移植されました。当初は成功していたのですが、お客様の装置では厚みの再現性が悪くなりました。これは工具間のばらつきのせいだと考え、プロセスを調整することで対処した。それでも問題が解決しなかったため、原因究明のために日本から専門家が派遣されました。いくつかの小さな問題には対処できたものの、厚みの問題は解決されないままだった。導入から1年半が経過しても、ツールの信頼性は失われたままだった。

結果

KTの合理的なプロセスにより、1年半前の問題が2ヶ月で解決され、最新のツールに対する信頼が回復され、東京エレクトロンと顧客の関係が強化された。現在、この問題分析は技術者教育にも活用され、グローバルなコミュニケーションの糸口になったと言われています。同じ時期の研究所では、競合他社のツールの問題が解決されず、そのツールは競合他社に見捨てられてしまった。お客様の新技術が採用されると、東京エレクトロンは数百万円もする新しいツールをさらに提供することになります。

シャットダウン・プロセスの導入により、導入初年度に$11M以上のコスト削減に成功

製造部門

課題

Kennecott Utah Copper（KUCC）の濃縮プラントは、毎年、合計36回停止します。これは、重要な設備を維持するために必要な修理やアップグレードを完了するためです。ビンガム工場での問題は、ダウンタイムの長さがプロセス全体のボトルネックになっていることでした。生産プロセスが停止すると、銅やその他の関連材料の販売も停止し、数百万ドルの収益が失われます。KUCCには強い企業文化があり、仕事に情熱を燃やす高い技術を持った経験豊富なスタッフがたくさんいます。しかし、そのような努力にもかかわらず、シャットダウンのプロセスでは、時間、コスト、範囲にばらつきがありました。この結果を改善するために、KUCCはケプナー・トリゴー（KT）を招き、状況を把握してチームと協力してボトルネックを解消することにした。

結果

共同作業と導入が功を奏したのです。シャットダウンプロセスは、導入初年度に1,100万ドル以上のコスト削減を実現しました。シャットダウン・パフォーマンスに関する主要業績評価指標（KPl）は、前年度より改善されました。チームパフォーマンス（範囲内、コスト内）が60%改善されました。シャットダウン管理業務の負荷が50%以上減少し、チームメンバーがコスト削減や収益増加など他の分野に集中できるようになりました。全災害頻度率（AIFR）が改善され、KUCCのコアバリューである強固な安全文化が推進されました。濃縮機プラントは、もはやプロセスのボトルネックにならないところまで改善されました。ストレスが軽減され、チームの信頼が高まりました。KUCCでは、積極的に事業を運営するようになり、新たな自信が生まれています。

問題分析による生産性の向上

製造部門

課題

加圧反応器のタンクに蓄積された物質は、一定のバッチ数を経た後に検査と清掃が必要となります。1970年代に抑制剤が開発され、30バッチ後に洗浄が必要なレベルまで蓄積が抑えられるようになるまでは、3〜4バッチごとに洗浄が行われていました。1990年代に入ってからは、新しい混合剤と使用方法により、検査の間に200バッチ、洗浄の間に数千バッチのメンテナンスが可能となりました。しかし、Lavertonの加圧反応器は依然として頻繁な洗浄を必要としており、生産に時間とコストがかかっていました。

結果

当初の目的は、洗浄の間隔を250バッチまで延ばすことでした。プロジェクトの完了が宣言されたとき、1台のリアクターは450バッチに達していましたが、依然として好調で、もう1台のリアクターは最後の一連の変更を行った後、250バッチの検査に成功していました。生産時間の増加により、PVC樹脂の生産量は3,000トン増加し、利益も大幅に改善されました。しかし、最大の効果は、この最初のプロジェクトが、さらなる生産性向上のきっかけとなったことです。最終的には年間生産量が2万トン以上増加し、利益も大幅に改善されました。