クライアント
成功事例

We Do,
ストーリーは語る

クライアントの成功事例では、ケプナー・トリゴーのコンサルティングやトレーニング・サービスが、どのようにしてターゲットとなるKPIの測定可能な改善をもたらしたかについての洞察が得られます。

クライアントの成功事例は業界別に構成されていますが、その多くは、デジタル化が進み変化するビジネス環境の中で、個人やチームが抱える問題や計画、意思決定に分析的思考を適用した結果、劇的な成果が得られたことを示しており、業界を超えて通用する内容となっています。

多すぎるデータ、多すぎる代替案

製造部門

課題

情報過多と時間不足、このジレンマが私たちを悩ませます。しかし、一刻を争うような仕事では、情報を素早く効果的に活用することは有用なだけでなく、非常に重要なことです。ある高価で需要の高い製品で品質問題が発生し、生産がストップしたとき、問題を迅速に解決しようとする努力が、膨大な量の関連データと代替案によって頓挫してしまったことがあります。施設内で最も有能で経験豊富なスタッフからなるトラブルシューティング・チームは、明確な方向性を見出せないまま2時間にわたって作業を続けました。

結果

休憩時間の間、トラブルシューティング・チームのマネジャーの何人かは、以前、他社で受けたKTワークショップを思い出しました。オペレーション・マネージャーはまだそのワークショップの資料を持っていたので、彼らは体系的なKTアプローチを再検討し、21世紀のジレンマに適用することにしました。オペレーション・マネジャーが資料を確認し、グループのファシリテーターを務めました。KTプロセスの質問を使って、メンバーは可能性のある原因を素早く絞り込み、以前はもっともらしいと思われていた考えを排除していきました。そして、その結果、ある操作方法が問題を引き起こしていることを突き止めました。そして、簡単で低コストの改善策を試し、生産を再開したのでした。

ノバルティス・ファーマ、強力で素早いサプライチェーンにより市場シェアを獲得

製薬・ライフサイエンス

課題

競合他社が薬を市場から撤退させたとき、ノバルティスは市場シェアを獲得するために奔走しました。競合他社に勝つためには、同社のサプライチェーンの各リンクは、厳しい時間的プレッシャーの中で持ちこたえなければなりませんでした。この新しいプロセスは、化学的にも設備的にも、NRLで導入された中で最も複雑なものの一つでした。

結果

プログラムリーダーのPat O’Sullivanは、プロセス化学者とエンジニア、工場長、生産監督者、新プロセスの専門コンサルタントからなる多機能トラブルシューティングチームの進行役を務めました。完成した作業から、問題が解決され、修正が行われました。サプライチェーンが保たれたことで、ノバルティスは競合他社を抑えて市場に参入することができました。売り上げは飛躍的に伸び、市場シェアは20%までに増加しました。

「明らかだと思われた原因」が真の原因でないことを証明することは、意外な真の原因の発見とタイムリーな解決につながる

製造部門

課題

問題は材料の変更でした。柔らかいプラスチック材料で作られた部品に対し、既存の材料が使用できなくなったときに、同等の材料に変更しなければなりませんでした。新素材の特性は変わらないので、スムーズに移行しなければなりません。しかし、新素材の特性を確認するためにテストを行ったところ、新素材で作られた部品が品質基準を満たさず、生産から隔離されてしまったのです。新素材が原因ではないかと疑われました。この問題を迅速かつ完全に解決しなければ、古い材料はすぐに枯渇し、生産が中断されてしまいます。さらに、お客様から「製品が漏れている」という報告もあり、すでに不良品がお客様の手に渡っているのではないかという不安もありました。

結果

このKTプロセスの適用により、隔離されたバッチがリリースされて顧客に出荷されたときに数十万ユーロの節約になっただけでなく、大きな成果が得られました。そして何よりも、製品の安全性が確保されました。Gerresheimerは、KTプロセスを用いて根本原因を確認したことで、最終顧客へのリスクを排除し、すでに市場に出回っている製品のリコールの可能性を回避することができました。

KTと連携して変化をプロジェクトマネジメントする

製薬・ライフサイエンス

課題

ABSの成長に伴い、プロジェクトの過多が一貫したプロジェクトの成功を圧倒していました。プロジェクトの数が多すぎて、プロジェクトの定義が不十分だったり、経営陣の賛同が得られないことが多々ありました。重要なプロジェクトの中にはスケジュールが遅れているものもあり、プロジェクトマネージャーは増大するプロジェクトの要求に応えるのに苦労していました。

結果

結果は迅速かつ持続的でした。1年後には、プロジェクトに携わる全員が、プロジェクトマネジメントのための一貫した親しみやすい言葉を使うようになりました。プロジェクトに対する意識、コミュニケーション、そして成功が劇的に改善されました。予定通りのプロジェクトは、56.4%から90%に増加しました。プロジェクトリーダーは、平均1.4個のプロジェクトを担当していましたが、手に負えない2.6個のプロジェクトから減少しました。ある例では、KTプロジェクトマネジメントを使ってプロジェクトを適切に定義することで、$191,000と696人分の日数を節約することができました。プロジェクトは、ZLBプラズマサービスの仕事の進め方であり、結果を重視した柔軟な体制を提供しています。

BJC Healthcareによるプレッシャー下での意思決定

製薬・ライフサイエンス

課題

ある異常事態（アライグマ、火災、変圧器が関与）により、13の病院といくつかのサービス組織のすべてが停電し、数千人の患者の治療に影響を与え、数千人の従業員に影響を与えました。停電の際には、冗長電源への標準的な「ホットスイッチ」フリップが無関係な理由で失敗し、医療機関は発電機の電源で稼働しました。これは、リスクが高く、単一障害点であり、受け入れがたい状況でした。時間が経つにつれ、プレッシャーが高まっていきました。ステークホルダーはもはやITプロセスを信用しておらず、ベンダーやサプライヤーのサポートに懸念を抱き、今後の最善策の決定に参加することを求めていました。時間が経つごとにストレスが溜まっていきました。

結果

医療業界では、意思決定はすぐにハイステークスなゲームになります。意思決定分析を使用することで、BJCヘルスケアは病院の時間とリソースを$800K以上節約し、患者のリスクを大幅に削減し、リスク管理に客観性をもたらし、多様なチームの間で合意を形成し、主要な利害関係者が意思決定の方法を理解できるような構造を提供しました。