Dans toute organisation, des décisions doivent être prises et des actions mises en œuvre. En général, la prise de décision relève de la responsabilité des dirigeants. Ils doivent choisir les actions à entreprendre, déterminer comment elles seront mises en œuvre et assumer la responsabilité à la fois de leur application et des résultats qui en découlent.
L’intuition et les années d’expérience peuvent suffire pour la plupart des décisions du quotidien, mais les décisions majeures, qui font progresser une entreprise, comportent un véritable risque. Les dirigeants ont besoin d’un processus structuré, fondé sur une analyse éclairée et la participation des parties prenantes clés, afin d’aboutir à une décision équilibrée que chacun peut soutenir.
Les défis auxquels sont confrontés les dirigeants d’aujourd’hui
Il fut un temps où accéder à Internet depuis un ordinateur ou un téléphone de l’entreprise était impensable. Les employés travaillaient dans des box côte à côte, communiquaient avec les clients via des téléphones fixes et discutaient de leur week-end près de la machine à café. Les réunions d’équipe consistaient à rassembler les collaborateurs dans une salle de réunion pour discuter des projets et contribuer aux décisions à prendre.
Le tsunami d’informations actuel, accessible à tout moment et depuis n’importe quel appareil numérique par n’importe qui, a profondément transformé — voire bouleversé — les fondements de la prise de décision. Dans un monde de plus en plus concurrentiel, l’importance des données a augmenté de manière exponentielle. L’intuition et l’expérience ont de la valeur - mais elles doivent être soutenues par l’analyse pour être fiable.
Cette transformation numérique a aussi accéléré la vitesse à laquelle nous attendons des communications et des réactions face à une nouvelle idée. Cette rapidité de changement ne correspond pas à notre manière naturelle, en tant qu’êtres humains, de traiter le changement.
Les collaborateurs ne sont plus réunis dans un même lieu. Les réunions hebdomadaires se tiennent par Visio -conférence avec des employés travaillant depuis leur domicile ou depuis l’autre bout du monde. La diversité géographique des collaborateurs introduit une variété de points de vue culturels, ce qui ajoute de la complexité à la prise de décision.
Plus que jamais, la prise de décision nécessite un processus rigoureux et structuré autour des objectifs visés et des raisons qui motivent les choix. Une décision équilibrée sera davantage respectée si elle résulte d’un raisonnement objectif et est appuyée par des données, même si le résultat peut être impopulaire.
Les grands leaders sont d’excellents décideurs
Le rôle d’un dirigeant est de façonner l’avenir d’une organisation en prenant des décisions mûrement réfléchies. À tout moment de la journée, il lui est demandé de trancher sur un aspect : échanger des informations, analyser des données, générer des idées ou évaluer des alternatives.
Bien que tous les cadres soient chargés de prendre des décisions, certaines qualités et comportements en matière de prise de décision distinguent un véritable leader.
- Établir un point de départ commun pour tous les participants. La diversité des collaborateurs d'une entreprise apporte différents cadres de référence, hypothèses et attentes dans le processus décisionnel. Un bon leader doit être capable d’harmoniser les attentes, de définir clairement le cadre et d’établir un langage commun pour guider les équipes vers des décisions ayant un impact organisationnel.
- Reconnaître qu’un avenir incertain peut compromettre même la meilleure décision. Une bonne prise de décision repose sur l’expérience, le jugement, ainsi que sur des faits solides et des données fiables concernant les alternatives et les risques. Cependant, chaque décision comporte une part d’incertitude, car nul ne peut prédire l’avenir. De plus, la plupart des décisions s’appuient sur un ensemble de contraintes issues de décisions passées. C’est souvent avec le recul que l’on peut déterminer si un choix était réellement équilibré ou non.
- Comprendre que « parfait » ne signifie pas forcément « mieux » Il arrive que certaines personnes repoussent la prise de décision par crainte de faire le mauvais choix. Cette peur peut conduire à une paralysie de l’analyse ou à l’inaction. Lorsque plusieurs alternatives sont possibles, il n’existe souvent pas de réponse unique ou parfaite. Les dirigeants font de leur mieux pour prendre une décision équilibrée en fonction des informations disponibles à ce moment-là. L’objectif peut alors être simplement d’éviter une mauvaise décision et de gérer les risques, plutôt que de chercher la perfection. Même si, au final, la décision prise n’est pas idéale, vous serez en mesure de gérer ses conséquences sereinement, car vous aurez anticipé et minimisé les risques dès le départ.
- Savoir équilibrer le QI, le QE et le QR. Est-ce que ce sont les membres de votre équipe qui génèrent la performance - ou bien est-ce le processus qui la produit ? Une équipe talentueuse peut avoir de mauvais résultats si elle suit un mauvais processus… et inversement, un bon processus peut compenser certaines faiblesses d’équipe. Un bon leader sait équilibrer le quotient intellectuel (QI), l’intelligence émotionnelle (QE) et l’intelligence rationnelle (QR) de son équipe afin d’obtenir les meilleurs résultats possibles.
- La volonté d’impliquer les autres. Même si la décision finale revient souvent aux grands leaders, une décision équilibrée ne se prend pas en vase clos. Les dirigeants doivent être prêts à impliquer d’autres personnes dans le processus. Les recherches montrent que plus vous sollicitez les gens, plus ils s’impliquent. En fin de compte, demander l’avis des autres conduit à un plus grand soutien à l’égard de la décision.
- Avoir la lucidité de reconnaître ce que l’on ne sait pas. Les leaders doivent être capables d’identifier les domaines dans lesquels ils manquent de connaissances et rechercher les informations nécessaires pour combler ces lacunes. Il est essentiel de consulter des experts ou des personnes expérimentées dans le domaine concerné par la décision finale. Plus vous en savez, mieux vous êtes armé, et plus vous aurez confiance dans votre capacité à faire le bon choix.
- Faire preuve de maîtrise émotionnelle. Les émotions peuvent brouiller votre capacité à prendre des décisions rationnelles et réfléchies. Les grands leaders savent qu’ils doivent apaiser leurs réactions émotionnelles fortes afin de laisser place à un raisonnement clair et logique. L’objectif n’est pas d’exclure complètement les émotions du processus décisionnel, mais d’éviter qu’elles ne prennent le dessus.
Comment minimiser les répercussions d'une décision impopulaire ?
Comme un fouet que l'on fait claquer, le petit mouvement le plus proche de la poignée provoque les plus grandes oscillations à l'extrémité du fouet. En d'autres termes, des changements apparemment minimes dont vous êtes proche peuvent avoir des conséquences importantes ressenties plus loin du point où la décision est prise. Les effets d'une décision importante peuvent se traduire par des changements gênants dans les processus, des descriptions de poste élargies, des rétrogradations et des pertes d'emploi. À la suite d'une décision impopulaire, les employés peuvent avoir le sentiment de ne pas être appréciés ou respectés, ce qui entraîne une baisse de motivation, une augmentation de l'absentéisme, de mauvaises performances professionnelles et une rupture générale de la communication du haut vers le bas.
Bien qu'il s'agisse de conséquences très réalistes de décisions importantes, ce ne sont certainement pas des répercussions souhaitables et il faut s'efforcer de les minimiser autant que possible.
Commencez par comprendre les objectifs qui doivent être atteints. Déterminez comment vous allez mesurer ces objectifs et les mettre en balance avec les alternatives possibles. Évaluez ensuite les risques associés à la décision finale. Posez-vous la question suivante : "Si nous faisons ceci, que se passera-t-il en conséquence ?". Décidez si vous êtes prêt à accepter les risques. Bien que la stratégie d'entreprise soit généralement élaborée au sommet de l'organisation, une grande stratégie ne sera pas bien exécutée si vous n'avez pas l'avis de tous ceux qui seront affectés par elle. Faites participer ceux qui sont directement touchés par la décision que vous prenez. Faites participer les employés à tous les niveaux pertinents. Demandez-leur comment ils s'y prendraient s'ils devaient améliorer quelque chose.
Voici un exemple typique :
Un directeur d'usine doit décider de la meilleure façon de reconfigurer la chaîne de montage pour réduire les déchets. Le directeur de l'usine a reçu des objectifs et des paramètres spécifiques pour l'amélioration nécessaire. Bien qu'il soit très perspicace, le directeur d'usine n'effectue pas le travail et ne connaît donc pas forcément la meilleure façon d'apporter des améliorations.
Pour obtenir les meilleurs résultats, le directeur de l'usine constitue une équipe d'employés qui travaillent directement sur la chaîne de montage. L'équipe est informée des objectifs, qui peuvent être les suivants :
- minimiser les dépenses liées au travail syndiqué
- maximiser le rendement et réduire les déchets
- le budget dont ils disposent
- le délai dans lequel les recommandations doivent être formulées
L'équipe mène les recherches, fait des observations sur le terrain, identifie les options, y compris les risques associés, et présente ses conclusions et ses recommandations au directeur de l'usine pour une analyse finale. Après un examen approfondi, la décision la plus équilibrée est prise.
En rapprochant la prise de décision des personnes concernées, on les responsabilise et on les engage. En fin de compte, non seulement les employés ont joué un rôle dans la prise du meilleur choix, mais ils en acceptent mieux les conséquences.
Travailler avec une équipe décisionnelle
Les stratégies les plus solides émergent lorsque l’équipe collabore à la prise de décision. Ce travail collectif peut s’avérer complexe lorsqu’il existe plusieurs points de vue divergents et des priorités concurrentes. Il arrive que la personne avec la plus grande autorité ou la voix la plus forte prenne le dessus. D’autres membres de l’équipe peuvent se contenter d’accepter une recommandation pour éviter les conflits ou fuir leurs responsabilités.
Cependant, lorsque les membres de l’équipe s’appuient sur un processus décisionnel clair servant de feuille de route, ils peuvent parvenir à la meilleure solution. Cela favorise le partage d’informations pertinentes, facilite la réconciliation des avis divergents grâce à un processus moins biaisé, et permet d’aboutir à une décision de haute qualité fondée sur des données fiables. Même si tout le monde n’est pas d’accord avec la décision finale, elle est respectée pour sa rigueur et le sérieux du processus suivi.
Il est donc essentiel de constituer votre équipe en fonction du niveau de complexité de la décision à prendre, des informations nécessaires pour parvenir à une décision équilibrée, et de l’impact à long terme attendu.
Si la décision concerne un sujet mineur, sans grande importance stratégique à long terme, vous pouvez simplement consulter une ou deux personnes bien informées, et trancher rapidement et fermement de manière autonome.
En revanche, si la décision touche plusieurs départements, qu’elle risque d’affecter d’autres projets ou d’exiger des actions futures, vous devrez adopter une approche plus intégrée ou consultative. Celle-ci inclura des parties prenantes internes et peut-être des conseillers externes.
À quoi peut ressembler votre équipe de décision ?
Vous, en tant que leader, détenez l’autorité pour prendre la décision, assumer la responsabilité et accepter les risques qui en découlent.
Des experts métiers ou des consultants peuvent être mobilisés pour combler d’éventuelles lacunes en information et connaissances, proposer des alternatives stratégiques et enrichir votre vision.
Des membres représentatifs des groupes concernés (parties prenantes internes) apportent une connaissance directe du fonctionnement de votre organisation. Leur perspective concrète permet d’anticiper les répercussions sur leurs équipes.
Si la décision est d’envergure, vous pouvez également faire appel à un facilitateur externe, impartial, chargé d’animer les échanges et de désamorcer les tensions, notamment dans des groupes de travail très hétérogènes.
Prendre de bonnes décisions repose sur trois éléments clés : la qualité de la définition des facteurs à satisfaire, la qualité de l’évaluation des alternatives disponibles, et la qualité de l’analyse des risques associés à chaque option - New Rational Manager
L’art de la prise de décision équilibrée
Les décisions stratégiques ne doivent jamais être prises de manière arbitraire, sans que le raisonnement ayant conduit à l’alternative choisie soit clair.
Les meilleures décisions reposent sur un processus visible et rationnel dans lequel les critères de décision sont bien définis, l’éventail des alternatives est connu et approuvé, la performance de chaque alternative est évaluée systématiquement selon les critères, et les risques sont analysés avant de faire un choix final, équilibré.
En utilisant un processus qui « décortique » la décision de cette manière, l’anatomie de celle-ci devient plus compréhensible et donc plus facile à accepter, tant par les dirigeants impliqués que par l’organisation qui devra vivre avec les résultats.
Le processus de prise de décision
- Formuler un énoncé de décision - Cela indique précisément un choix ou une action à entreprendre, ainsi que le résultat attendu. Exemple : « Sélectionner un nouveau logiciel comptable » ou « Recruter un nouveau responsable qualité ».
- Définir des objectifs - Ce sont les critères de la décision. Quels sont vos besoins précis ? Par exemple, si votre décision porte sur le choix d’un logiciel comptable, que doit permettre ce logiciel ?
- Distinguer les « Impératifs » et les « Souhaits » - Les Impératifs sont des objectifs obligatoires. Ils doivent être atteints pour garantir une décision réussie. Toute alternative qui ne les respecte pas est écartée. Les souhaits sont des objectifs non essentiels mais souhaitables. Les alternatives sont évaluées en fonction de leur performance relative sur ces critères, ce qui permet une comparaison efficace entre elles.
- Générer des alternatives - Cherchez des options qui répondent le mieux possible aux critères. Les alternatives parfaites sont rares. Il s’agit d’évaluer leur adéquation relative. Si vous avez plusieurs options, choisissez celle qui atteint les objectifs avec le moins de risques acceptables. En d'autres termes, une choix équilibré. S'il n'y a qu'une seule alternative, est-elle suffisante pour être acceptée ? Si vous devez choisir entre un plan d'action actuel et un plan d'action proposé, vous devez considérer les deux comme des alternatives et évaluer chacune d'entre elles par rapport à vos objectifs.
- Identifier les conséquences négatives - C’est l’étape la plus difficile, mais peut-être la plus importante. Une fois la décision prise et appliquée, les effets négatifs deviennent des problèmes concrets. Il est crucial d’anticiper et d’évaluer ces conséquences avant de décider. Cela peut permettre de les éviter ou de réduire leur impact.
- Faire le meilleur choix équilibré - Après avoir déterminé clairement la valeur de chaque alternative et les risques associés, vous pouvez peser les gains potentiels face aux dangers. Demandez-vous si les bénéfices valent les risques. Si oui, engagez-vous. Sinon, considérez des alternatives moins risquées et plus avantageuses.
Comment les organisations ont tiré parti d’une approche structurée
Le jour où les lumières se sont éteintes chez BJC Healthcare
Un incident improbable (impliquant un raton laveur, un incendie et un transformateur) a entraîné une panne d’électricité dans 13 hôpitaux BJC et plusieurs structures de services à St. Louis, affectant des milliers de patients.
Tout le système fonctionnait alors sur générateur. La pression montait d’heure en heure, et il fallait absolument trouver une solution rapide.
Téléchargez notre PDF d'une page et découvrez comment un facilitateur de BJC a utilisé une méthodologie structurée de prise de décision pour garder son calme dans une situation de crise et mener l’organisation vers une solution rapide et efficace.
Croissance rapide chez Ricoh et chaos dans les régimes d’assurance
En cinq ans, Ricoh Corporation a acquis cinq entreprises, doublant ainsi sa taille. Cette croissance a entraîné la coexistence de nombreux prestataires, courtiers et régimes d’assurance qui se chevauchaient. Ricoh devait impérativement remettre de l’ordre dans cette situation chaotique et trouver la meilleure solution pour la couverture santé des employés.
Téléchargez le PDF d'une page qui résume comment, grâce à une prise de décision structurée, l’entreprise a pu faire un choix qui lui a permis d’économiser 1,3 million de dollars dès la première année, sans réduction d’effectif ni perturbation majeure de l’organisation.
La puissance d’un processus structuré de prise de décision
On attend des cadres dirigeants qu’ils prennent des décisions qui font avancer l’entreprise. C’est inhérent à leur rôle. Ils doivent aussi renforcer les capacités de décision au sein de leurs équipes, encourager des choix cohérents avec la stratégie de l’entreprise, et faire en sorte que les décisions finales soient comprises et acceptées - même lorsqu’elles sont impopulaires.
La force d’un processus structuré de prise de décision réside dans la capacité qu’il offre aux dirigeants de clarifier le processus décisionnel, garantir une compréhension claire du scope par toutes les parties concernées, faire appel à des experts métier lorsque nécessaire, évaluer les bénéfices et les risques, et gérer des situations complexes
Le monde du travail continuera d’évoluer, donnant naissance à de nouveaux types d’enjeux à traiter et à des décisions stratégiques à prendre. Au cœur d’une prise de décision solide se trouvent des leaders capables de s’appuyer sur un processus structuré pour arriver à la meilleure décision équilibrée, quelle que soit la situation, avec la pleine certitude qu’il s’agit de la bonne.
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