Lorsque l'action précède la planification, les projets risquent d'être moins efficaces, de durer plus longtemps, de coûter plus cher ou de ne pas donner les résultats escomptés. C'est ce qui s'est produit en 1806 avec Lewis et Clark, qui avaient initialement annoncé au Congrès que leur exploration du territoire de la Louisiane coûterait $2,500 et prendrait un an ; en fin de compte, elle a coûté $38,722 et a pris deux ans et demi. Heureusement pour leur commanditaire, Thomas Jefferson, son délai était flexible, et son inconvénient limité puisqu'ils n'étaient pas en mesure de demander des ressources supplémentaires une fois qu'ils avaient quitté St. Louis et commencé à remonter le fleuve Missouri en direction des montagnes Rocheuses.
Les projets sont des activités interdépendantes nécessitant une supervision, avec un début et une fin, qui permettent d'atteindre un objectif ou un résultat final spécifique. Au début d'un projet, les commanditaires, comme Thomas Jefferson, veulent généralement connaître le temps (début et fin) et le coût (ressources nécessaires) pour répondre à leur besoin (objectif spécifique ou résultat final) : c'est le triangle de fer de la gestion de projet. Pour estimer le temps et le coût, un chef de projet doit définir et planifier la portée du produit (produits finis, y compris la forme et la fonction) et la portée du projet (activités interdépendantes nécessitant une supervision). Pour ce faire, il doit comprendre le besoin, l'environnement (les conditions qui affectent le projet) et la technologie (les connaissances et les matériaux disponibles pour effectuer le travail). L'approche qu'un chef de projet choisit pour définir et planifier l'étendue du produit et l'étendue du projet dépend de sa compréhension du besoin, de l'environnement et de la technologie ; le voyage commence-t-il au pied d'une montagne en regardant vers le haut avec des incertitudes importantes sur le chemin du but, ou au sommet en regardant vers le bas avec des incertitudes limitées cachées à la vue ?
Lewis et Clark ont bien compris le besoin de Thomas Jefferson : la meilleure compréhension possible du territoire situé au nord-ouest, de Saint-Louis au Pacifique. Louis au Pacifique. Comme son besoin était ouvert, ils ont défini la portée du produit comme étant ouverte : apprendre et livrer autant d'informations que possible. Bien que la technologie soit bien comprise, le besoin étant ouvert et l'environnement incertain, ce qui était la raison de l'expédition, il leur était impossible de définir avec précision la portée du projet (les rivières et les sentiers qu'ils suivraient et les informations qu'ils recueilleraient chaque jour), et d'estimer avec précision le temps et le coût.
Les projets commencent au sommet de la montagne, en regardant vers le bas, lorsque le besoin, l'environnement et la technologie sont suffisamment bien compris pour que l'incertitude soit limitée ; il y a un chemin relativement clair vers le bas, lors de la construction d'un gratte-ciel par exemple. Comme les incertitudes sont limitées au cours du projet, les modifications de la portée du produit, de la portée du projet, du temps et du coût devraient être minimes. Dans ce scénario, pour définir et planifier la portée du produit et la portée du projet, et pour estimer le temps et le coût, la méthode de la cascade est une approche efficace, chaque activité s'enchaînant à la suivante.
Les projets commencent au pied de la montagne en regardant vers le haut lorsque le besoin, l'environnement ou la technologie sont des incertitudes ; il peut y avoir des crevasses invisibles sur le chemin ou lorsque vous atteignez l'horizon, vous pouvez voir un désert nu et sans limites s'étendant au loin. Si de nouvelles connaissances sont nécessaires pour comprendre le besoin, l'environnement ou la technologie, alors la portée du produit, la portée du projet, le temps ou le coût sont susceptibles de changer au cours du projet. Dans ce scénario, les gestionnaires de projet utilisent les approches Horizon qui offrent des points de repère pour l'évaluation et la planification - comme Stage Gate, Rolling Wave ou Agile - afin de définir et de planifier le travail de projet nécessaire pour fournir des connaissances et réduire l'incertitude. La meilleure approche dépend du coût de la réduction des incertitudes.
Si le besoin et l'environnement sont des incertitudes importantes, mais la technologie pour réduire ces incertitudes est bien comprise et principalement basée sur la connaissance - par exemple lors de la conception d'un gratte-ciel - alors le temps et le coût de changement de la portée du produit ou du projet devraient être relativement faibles. Dans ce scénario, Agile est une méthode appropriée pour définir, planifier et gérer les changements de la portée du produit et du projet à mesure que le besoin et l'environnement sont bien compris. Si la technologie est également une incertitude importante et implique un investissement en capital - par exemple lors de la création de nouveaux matériaux pour la construction de gratte-ciel - alors le temps et le coût de changement de la portée du produit ou du projet peuvent être élevés. Dans ce scénario, le Stage Gate ou Rolling Wave est nécessaire pour définir, planifier et gérer les changements de la portée du produit et du projet à mesure que le besoin, l'environnement et la technologie sont bien compris.
Pour Lewis et Clark, l'environnement représentait une incertitude importante, ils ont figurativement commencé leur projet au pied d'une montagne en regardant vers le haut tout en étant littéralement au " fond " d'une rivière. Mais, parce que la technologie était bien comprise - Alexander McKenzie avait traversé les Rocheuses canadiennes et atteint le Pacifique en 1793 - ils ont effectivement adopté une approche Agile pour définir, planifier et gérer les changements de la portée du projet au fur et à mesure qu'ils apprenaient à connaître l'environnement, qui était la portée de leur produit, afin de satisfaire le besoin de leur sponsor. Comme le coût était essentiellement fixe une fois qu'ils avaient quitté St. Louis, pour maximiser la satisfaction du besoin, ils ont dû augmenter le temps. Heureusement, cela n'a pas posé de problème car le délai de leur sponsor était flexible et, conscients de l'incertitude, leur planification réfléchie avant le départ leur a permis de rentrer chez eux en toute sécurité et de livrer une mine d'informations sur le territoire qu'ils avaient traversé.
Ce qui est commun à Waterfall, Agile, Stage Gate et Rolling Wave, c'est le besoin de planification. Comme l'écrit John C. Goodpasture dans Project Management the Agile Way, "Les plans doivent s'adapter, ne serait-ce que parce que la planification est la partie créative et innovante de la gestion. La planification est une réflexion : la planification exige une réflexion approfondie sur la ligne de conduite envisagée. Et c'est dans le cadre de la planification que naissent de nombreuses idées originales. La planification crée un point de mire, force la créativité à s'engager et ajoute de l'ordre à ce qui pourrait autrement être le chaos." Ce qui diffère entre Waterfall, Agile, Stage Gate et Rolling Wave, c'est l'horizon, c'est-à-dire la portée de ces plans.
Lorsque vous commencez au sommet de la montagne en regardant vers le bas, sans horizon entre vous et votre objectif, vous pouvez planifier la manière dont vous livrerez le produit final et estimer avec précision le temps et les coûts nécessaires. Lorsque vous commencez au pied de la montagne en regardant vers le haut, avec un horizon entre vous et votre objectif, vous devez planifier la manière dont vous atteindrez cet horizon et fournir les connaissances nécessaires pour comprendre si la réalisation de l'objectif est possible ou définir et planifier le travail nécessaire pour livrer le produit final. Ainsi, que vous commenciez au sommet de la montagne ou en bas, comme Lewis et Clark, une action efficace nécessite une planification réfléchie.
