在本系列博客的第一部分，我们讨论了战略和领导力在实现卓越运营（OE）道路上的作用。在第二部分中，我们将继续讨论这些卓越运营战略的执行，并强调推动成功执行的五个因素。
在指导我们的客户对作为战略成功来源的卓越运营的最佳重点进行评估时，我们通过考虑运营竞争优势的五个执行驱动因素，确定了卓越运营活动的优先重点--提高质量、能力、缩短交货时间、提高服务水平和降低成本。
1.安全问题
人员和资产的安全涉及到建立一个可以成功进行商业运作的环境。零伤害和最小化事故的设施的运行和维护是实现合规性、成本和人才保留的关键成功因素。
这如何能成为竞争优势的来源，而不仅仅是一个监管合规的问题？在一些行业，特别是资本设备、建筑和自然资源行业，合同授予的考虑因素中越来越多的趋势是供应商的历史安全业绩。
2.资产生产力
一个看似显而易见的声明，资产生产力--组织的资产基础的每一美元所产生的收入--对于资产密集型制造商的福祉至关重要。然而，许多组织未能抓住机会，优化他们的资产足迹。通过使用资本作为维持资产和销售收入之间的一致性的手段，而不是投资于OE活动，组织错过了增加其当前资产基础的灵活性的机会。通过使用全面的资产战略，公司仔细考虑设施的数量和位置，运营改进措施和维护战略与数量要求和商业周期相一致。
如果说经济下滑有什么好处的话，那就是被迫强调提高资产生产力和利用率。随着容易获得的资本流动大大减少，企业必须利用内部存在的未充分利用的资源，以释放价值，并在增长恢复后需求水平上升时推迟投资。
3.人的能力
人的能力发展和生产力提高领域是世界上每个地区可以获得竞争优势的第三个要素。在未来的十年里，数以百万计的技术、操作和 "部落 "知识将直接走出工作场所。那些应对知识保留挑战的组织将创造出一种明显的优势，这种优势将体现在一系列广泛的运营指标上。如果不这样做，将导致漫长的组织 "再学习周期"，有可能对每个潜在的运营优势领域产生负面影响。
这也适用于新兴制造业地区。研究表明，与成熟地区相比，中国的单位生产力存在不足。这种差距最初被较低的小时劳动成本所掩盖，但随着工资率的压力不断增加，这种差距将日益暴露。它已经导致制造业迁移到劳动力更便宜的省份以及亚洲和东欧的其他新兴生产中心。
4.质量
产品和/或服务质量领域提供了丰富的机会，供原厂关注。最近的事件表明，以前在确保产品质量和对客户需求的响应方面具有无可置疑的信誉的全球制造商，现在可能会遇到潜在的灾难性困难。这个提高和保持质量的问题与成熟和发展中的运营市场都有关系。
发展中国家和成熟经济体的客户日益增长的需求，将确保通过改善工艺管理、变异控制、减少浪费和提高产品一致性水平来提高质量，为有纪律的和集中的OE应用提供一个潜在的持久领域。
5.业务流程
业务流程是将输入转化为输出的步骤。在一个有效的运营战略中，领导层必须首先确保提供竞争优势所需的流程已经到位。
如果可以通过生产到发货周期的世界级表现来建立竞争优势，那么就必须确保支持这一过程的流程到位：预测、计划和调度、生产控制、考察和库存管理。
消除流程缺陷对实现卓越运营的重要性怎么强调都不为过。当然，最重要的流程缺陷是没有流程。仅仅因为工作 "被完成 "并不意味着有一个有效的流程。对于一个有效的流程来说，它必须被精心设计、衡量和管理。如果这个标准不存在，那么一个流程将是次优的，不能提供组织需要的优势。除非在这个更广泛的背景下应用，否则，开放源码技术的应用有可能出现短期的不可持续的改进，在最坏的情况下，会更有效地做错误的事情。
第一部分。 通往卓越运营之路--第一部分
第三部分。 通往卓越运营之路 - 第三部分