大投资/大问题。在对设备进行重大投资后，一家制造商正为高浪费、停机时间和计划缺陷而苦恼；而且整体工作流程不利于以最低的转换成本进行生产。
在很多情况下，比如这个项目，持续改进（CI）项目可以随着时间的推移提供渐进的变化。但这里的情况很紧迫，变革的需要直接影响到底线。为了开始收回资本投资，该组织希望以一种能够确保可持续绩效的方式来识别和弥补绩效差距。
在Kepner-Tregoe，我们对这些重大的、有针对性的改进项目采用了一个结构化的过程。它从分析开始。在这个案例中，综合运用了运营数据分析、人员访谈、工厂研究和观察，以确定潜在的改进项目并量化财务回报。对这些项目进行了优先排序，以确定具有最大投资回报率的几个关键项目。KT和客户的执行团队选择了项目，并设定了5:1的投资回报率目标。
任何变革项目的关键是能力发展和项目规划。人是推动绩效的因素。传递实现和维持变革所需的技能是至关重要的。在这个制造商，我们将解决问题和决策技能的发展和应用与 "边学边做 "的项目管理方法结合起来，与项目经理并肩工作，为选定的项目制定强有力的计划。
在项目过程中，我们与客户的项目经理合作，严格按照项目计划的任务进行，成功地完成了必要的系统、流程改进和知识转移，在严格的时间框架内实现了目标，并在未来保持了这些目标。
在活动结束时，工厂超过了目标。此外，员工们都积极地参与到影响生产线绩效的决策中。结果包括。
- 47%的改进 业务效率渴望超越轮班目标，如果没有达到目标则感到失望
- 50% 缩短转换时间，通过船员积极参与风险评估来实现
- 新的重点是消除浪费，利用日常管理纪律实现既定的绩效目标
改革性的改进项目得益于CI项目在收集数据和消除浪费方面所开发的强大能力。项目留下了显著的改进，增量的六西格玛项目可以对其进行微调。但是，寻求转型变革的组织不能仅仅依靠CI。一个重大的目标改进的催化剂是不同的，但一个革命性的，而不是进化的方法是有效的。为了补充CI项目或在启动新的CI项目之前，可以通过集中资源，用快速、系统的方法来实现可持续的变革，从而实现重大的改进。
