实施成功的五个规则。结论

我们关于成功实施新的改进计划的系列报道在马丁-荣的身上结束了。Kepner-Tregoe顾问 扬斯-雷夫林豪斯 讨论让那些对实施过程至关重要的人参与进来的重要性,以及他们中的每一个人如何在计划的整体成功中发挥作用。

 

在此查阅该系列的前几篇文章。

实施成功的五条规则。规则1

实施成功的五条规则。规则2

实施成功的五条规则。规则3

实施成功的五条规则。规则4

实施成功的五条规则。规则5

总结

改革型人才计划

因此,在解决前面概述的失败时--为了最大限度地提高我们实施成功的概率,我们需要在实施模式的背景下解决人们、团队和组织的参与和介入失败。我们还需要寻找使这些事情发生的榜样。

一份好的个人工作

每个人来到工作岗位都是为了做好工作。当然,也有一些人需要比其他人花更多的时间和精力来发挥他们的作用。然而,很少有人在上班时想:"我今天是故意要表现得不好"。当涉及到互动和沟通时,在个人层面上不能很好地执行,将归结于围绕个人的绩效环境。特别是。

- 在他们的情况下,期望值不匹配或不一致。

- 无法做到清晰和准确。

- 没有反馈。

- 失衡的后果。

卓越的人之所以卓越,是因为他们创造了自己的绩效环境。他们不等待别人。如果期望值不明确,他们会澄清它们;如果他们没有收到任何反馈,他们会去寻找反馈;如果他们没有所需的所有资源,他们会去寻找它们。优秀的执行者不仅能实现他们的承诺,他们还知道如何消除可能妨碍他们的障碍。

了解绩效体系及其与你自己和他人行为相关的优势和劣势,将使你获得优势。

威廉-埃根顿继续说道。"获得外部支持为Dromone团队带来了巨大的价值,但同样重要的是,在所有层面上都要相互尊重,这样才能在没有任何负面含义的情况下,将榜样、辅导和反馈全部付诸行动。"

对于每一个单独的贡献者,我们必须确保他们的设置,使实施模式的五条规则有意义、有关联,最重要的是有形。

一个有效的团队结果

当需要转型时,这意味着所有职能和部门都要参与进来,并以正确的速度进行。如果参与太多,事情就会进展得太慢,考虑得太少,利益相关者就不会完全 "买账",也不会为实施做好准备。因此,许多决定必须是基于团队的。不一定是正式的团队,而是经常按照不同的规则、不同的角色和不同的风格进行的临时团队。事实上,并不是每个人都需要参与到每一种情况中。然而,有两个关键的变量决定了参与和介入的程度。

- 采取哪种行动方案有很大的区别吗?

- 其他人的承诺对有效执行是否至关重要?

这两个问题在很大程度上影响了应该采取的参与方式。如果这两个问题的答案都是否定的,那么就不要浪费时间,做出决定并迅速行动。如果这两个问题的答案都是 "是",那么情况就不那么简单了。关键是要理解共识式和协商式的区别。简单的参与模式确定了五种不同的参与风格;只有一种是真正的共识。参与方式 "对实施模式的五项规则所起的潜在影响很难量化,然而,期望的一致性和能力发展的优先次序是关键。

一个转型的组织

Alan Brache用他称之为 "企业模型 "的整体图示来描述一个组织。他把企业比作机械系统,因为所有的活动部件都必须以预定的和谐方式进行互动。它们相互依赖,才能成功。实施以人力资本为重点的转型变革也是如此。一个新的组织结构或一个重新定义的角色,一个新的系统或一个业务流程的定义,都不会带来一些组织所需要的转变。

这个原则很简单。为组织增加价值的是业务流程。因此要解决我们转型变革失败的原因,对支持我们业务流程的理解是至关重要的。我们在团队中做出的决定,以及我们作为个人所做的事情,都必须保持一致,同步运作。忽视一个因素会给你带来危险,因为正是这个因素让怀疑和不确定性悄然而至。在经营企业的过程中和通过实施模式对业务流程和统一指标的关注,只是进一步说明了许多管理者和领导者在同时经营企业和改变企业方面的困难。

结论。关键的实施成功因素

当然,这一切都与人有关。吉姆-柯林斯写道:"让合适的人上车,让他们坐在合适的座位上,然后再想办法把车开到哪里。如果没有合适的人,在合适的地方拥有合适的技能,实施就几乎不可能。因此,回到我们最初的问题:改进措施的失败是否仅仅是因为我们没有合适的人?个人是无法独立完成的。需要与同行、团队内部以及整个统一的、有目的的组织进行完美的互动。当然,我们需要培养我们的员工来改造组织,但在培养这些员工时,我们必须确保我们知道。

- 这些技能的目标是什么

- 业务流程是一致的

- 企业文化、领导力和绩效环境是一致的,并且...

- 每一步都有教练支持、促进和指导。

毕竟,体育界的佼佼者都需要他们的教练,为什么商业界的佼佼者不需要?在与我们合作的一家制药公司中,耻辱感已经消除了。曾经被否认存在的教练现在被他们的主管在电梯里介绍给同事;这是一种荣誉的标志,表明对最优秀的人的投资和支持只能使他们变得更好。

我们将以两行故事结束,不要误会我们的意思--我们一些最好的商业同事是CFO。

- CFO对CEO说:"如果我们培养了员工,他们离开了怎么办?"

- 首席执行官回应说。"如果我们不发展我们的员工,他们留下来怎么办?"

因此,我们需要招募、获得或创造我们的变革英雄。如果他们还不存在,团队需要补充。但在项目结束时,我们需要这些有才能的人交付他们的全部,并准备好迎接下一个挑战,而他们现在已经具备了更多的条件。

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