有效的决策需要对信息、承诺和潜在的冲突进行清晰的思考。这意味着清晰的思考需要仔细考虑谁应该参与到决策中来。让合适的人参与进来，可能是一个能推进组织目标的决策和一个导致模糊和不一致的决策之间的区别。这五个问题可以帮助确定是否以及何时应该让其他人参与到关键决策中。
这个决定有多重要？
在一些决策场景中，所有的不良选择都已经被排除了，或者做出一个不那么完美的选择会产生最小的影响。如果没有不好的选择，那么谁参与收集信息其实并不重要。但在某些情况下，可用的替代方案是未知的，或者可用选择的可能结果是未知的。当替代品未知或结果不确定时，认识到对信息的需求是至关重要的。
我们对这个决定了解多少？
在某些情况下，决策需要对现有信息进行分析。或者我们可能确切地知道缺少什么信息以及如何获得这些信息。在其他情况下，我们甚至不知道该问什么：我们不知道自己不知道什么。在这种情况下，要承认自己的无知，放慢脚步，让主题专家参与收集有关决策的信息。
我们需要多大的支持？
有时，其他人对决策成功的承诺是不必要的，或者说是必然的。其他时候，我们需要积极的支持。当需要建立承诺时，决策者需要让那些为确保成功结果而必须做出积极贡献的人参与进来。
人们的目标有多大的一致性？
当需要受不同目标和动机驱使的人做出承诺时，决策者必须围绕决策所要满足的需求和应该考虑的替代方案的限制建立共识。
关于这个决定的冲突有多大？
如果人们在讨论中对所偏爱的替代方案有强烈的感受，决策者需要让不同的人有机会分享他们是如何得出结论的，以及他们使用了哪些信息来得出他们的立场。如果小组就决策所要满足的需求达成一致，以及每个备选方案在多大程度上满足了这一需求，他们就可以根据这一标准权衡每个备选方案的相对优势，而不是争论每个受青睐的备选方案的利弊。
时间不足可能是一个重要的制约因素，但它并不能改变我们对信息的缺乏，或对协调、承诺或解决冲突的需要。花点时间就决策所要满足的需求达成一致，并建立评估替代方案的措施，最终将简化决策过程，减少达成成功结论所需的总时间。
当时间不是一个重要的限制因素时，有效的领导者可以把决策作为一个技能发展的机会。如果有时间，让尚未成为有效决策者的团队成员参与决策过程，可以让他们获得技能和经验。当时间有限，而一个有效的决策需要其他人参与时，积极主动地这样做可以得到回报。
让其他人参与决策过程可能具有挑战性和耗费时间。然而，另一种情况可能会更糟。研究表明，遵循这些参与准则的决策者有80%的成功率--人无完人。但是，没有遵循这些准则的决策者可以预期只有32%的时间是成功的，远远低于完美。
