今天，当你读到这篇文章时，成千上万的人正在努力改善本应被淘汰的产品、服务和流程。太多的持续改进项目如此专注于获得效率，以至于它们没有挑战正在做的事情的基本假设，也没有挑战正在改进的产品或服务的价值。这种不必要的、低价值的项目泛滥，往往是由腰带和徽章系统所助长的，该系统要求个人承担项目，以便在持续改进结构中通过等级制度取得进展。
当一个组织有过多的低价值产品或服务时，我们称之为 "复杂性"。这些低价值的活动具有不成比例的成本/价值关系，消耗了公司管理费用或成本结构的很大一部分，但产生的利润很少，如果有的话。
复杂性从来不是计划出来的。随着时间的推移，公司会增加产品、服务或功能，希望能吸引和保留客户，提高市场份额，或降低成本。例如，在一家中等规模的制造企业中，前25%的客户占总销售额的78%；25%的产品占总销售额的83%；25%的零部件持有量相当于89%的库存；25%的供应商占企业采购支出的91%。
这些结果的持续重复模式导致了80/20的帕累托原则的一个变种：50/5规则。这条规则指出，一个组织的产品、服务或客户中较低的50%将占该组织附加值的5%以下。
帕累托原则的应用涉及到对这些产品、服务或客户中最重要的20%的集中管理，而50/5规则则侧重于消除低价值活动或更有效地管理它们。在前面使用的例子中，相比之下，较低的50%的活动占总销售额的百分比的可比数据是。客户4.5%，产品3.8%，库存4%，采购1.1%。
这种低价值的存在是组织成本效率低下的一个主要驱动因素。
以降低复杂性为目标的改进措施，比为改进而改进的影响要广泛得多。我们已经看到企业将复杂性降低了50%，而对利润率或竞争地位没有负面影响。那些解决了复杂性问题的公司经历了更高的增长和盈利能力。以这种方式瞄准持续改进，可以提高管理层的注意力，并提供由此产生的盈利能力，以确保其他战略举措的资金和资源。
