范围蠕变是任何项目经理生活的祸根，在某种程度上是不可避免的。虽然最好通过正确定义一个项目来控制，但有时也有很好的理由来扩展或改变一个项目。世界在发展，新的数据被发现，来自客户的外部需求发生变化，技术在进步，或者其他变化发生。改变项目的一个不好的理由是，"我们一开始就没有考虑好"。你可以用以下的想法来避免或管理很大一部分的范围蠕变。
1.让利益相关者深入参与项目规划
通常，我们会提出问题，起草需求，然后与利益相关者一起审查。即使风险是众所周知的；用户提供了一个考虑不周的愿望清单，然后不断增加它，改变他们的想法。让利益相关者群体参与到工作分解结构中来是有帮助的--不是细枝末节的，而是制定主要的可交付成果的框架。这提供了一个对要做的事情的理解，并作为对可以做的事情的一个有用的现实检查。
2.使用 "五个为什么"。
你可以用一个简单的技巧来检查现实，并在要求的背后，是丰田的 五个为什么.通过询问 为什么 连续五次，你就会增加理解。 比如说。
问题是什么？
需要推迟我们的新财务系统的上线数据。
为什么？
我们无法及时安装新的服务器容量。
为什么？
每个机架的机器数量有限制。
为什么？
产生的热量很高。
为什么？
使用旧设计的机器。
为什么？
因为它提供了高稳定性。
这个例子显示，我们的挑战是保持历史的稳定性，但要迅速增加容量。它将重点从为服务器群寻找更多空间的项目转移到（也许）确定以更少热量提供相同正常运行时间的机器上。如果四个或五个原因是不够的。 对空问话 是问 为什么 直到你用尽现有的信息或想法。
3.积极管理风险和机会
风险管理往往集中在明显的风险上，如 建筑物起火 而不去探索具体的项目挑战。我们的目标应该是不断地了解我们周围的变化如何影响或加强一个项目。对于管理范围，我们最关心的是商业环境和组织内外可能影响需求的事件。通过与利益相关者进行简短的、每周一次的问题会议，使用这个简单的框架，就可以很容易地实现这一点。
- 哪些问题对这个项目有影响？/如何影响？
- 影响和/或潜在影响是什么？
- 列出具体的风险和机会，可能的原因，以及潜在的行动。
- 选择哪些风险和机会可以暂时忽略，密切关注，或者采取行动。
4.保持假设的可见性
任何项目都是建立在许多假设之上的。项目假设可能是关于市场、工资率、可用技术、监管限制、产品和服务的利润率，甚至是业务的性质。项目范围可能需要随着任何假设的变化而修改。一个 预警系统 管理干扰。在极端情况下，假设的重大转变可能意味着迅速终止项目，以尽量减少资源的浪费。
管理范围首先是要注意小事。这些实践技术并不能替代 项目管理知识体系 或其他大型理论和知识体系。事情正在发生变化的线索一直在我们周围，如果我们选择倾听和看到它们。
