当人们需要改变来促进他们的目标时，就会做出决定，包括运营和战略方面。迈克尔-曼金斯在他的文章中说。 停止浪费宝贵的时间在2004年发表在《HBR》上作为HBR LinkedIn讨论的一部分，"大多数高管团队在管理时间方面都很糟糕"，提出了改进高级管理层决策会议的七条准则：会议被低价值而非关键问题所吞噬；会议致力于循环讨论而非决策；决策基于有限的信息，没有足够的替代方案。无论你是否是高级管理人员，同样的准则可以帮助你和你的团队更加有效。
1. 采用共同的决策程序和标准。
曼金斯说："......具有卓越决策能力的公司使用共同的语言、方法和一套标准来做决策。这让他们可以一次解决许多问题--通常是在团队会议之外。通过这种方式，个人的决策可能不会更快，但团队每年能够达成更多的决策"。
2. 将业务与战略分开处理。
有效的会议始于一个商定的目的和范围。我们需要 确定主题 在会议期间，为讨论设定界限。这使得会议发起人可以选择邀请谁，分配多少时间，以及推进问题解决的最佳方法。在没有设定明确主题的情况下召开会议，是对分散注意力和范围蠕动的一种邀请。
3.衡量议程上每个项目的实际价值。
会议议程上的项目往往多于能够有效解决的项目。我们需要用证据和逻辑来 设置优先权 并确定解决问题的顺序。在确定优先次序时，有三个因素需要考虑。 当前影响 (今天的问题有多大？)。 未来影响 (如果不解决，问题会有多大？)；以及 时限 (什么时候解决会变得太难、太贵、不可能或没有意义？)。对这些因素的平衡考虑限制了花在低价值问题上的时间，这些问题可以在其他时间解决，或者委托他人解决。
4.尽快将项目从议程上删除。
并非所有问题都能在一次讨论中得到有效解决，特别是在所需信息不存在的情况下。在缺乏信息的情况下进行的商讨很少有效。当我们缺乏足够的信息来得出结论时，我们需要 计划下一步行动-推进决议所需的工作，以及 计划参与-分配责任，安排工作。认识到什么时候需要额外的信息有助于更好地利用会议时间和更有效地解决问题。
5.注重决定，而不是讨论。
有重点的讨论支持有效的决策；使用共同的语言和方法使我们能够集中讨论。为了确保必要的信息成为讨论的焦点，有效的决策者们 澄清目的-同意标准。 评估替代方案-对照标准比较替代方案的性能；以及 评估风险-考虑最佳选择的潜在风险。如上所述，限制讨论你不知道的东西的时间，并在会议之间缩小知识差距。
6.把真正的选择放在桌子上。
按照曼金斯的说法，"如果没有真正的备选方案，管理层就无法做出选择；"他建议至少要有三个。在我们能够比较 替代品 我们需要 产生替代品-确定或创造可能的选择。因为这可以是一种创造性的练习。 产生的替代品 应将其从分析工作中分离出来 比较替代品允許新想法的自由流通。
7.让决定坚持下去。
为了使我们的决策能够有效地推进战略和运营目标，组织文化必须支持有效的决策。人们需要足够的时间和资源来制定和实施决策。组织需要监控决策的有效性，并奖励那些决策能够显著推进运营和战略目标的人。
使用一种共同的语言和程序来支持有效的决策并不是一个新的想法。但是，当人们面对复杂的问题时，要确定如何开始往往是一个挑战。幸运的是，那些熟悉KT Clear Thinking流程的人在他们的卡片上有答案，可以遵循一个久经考验的、结构化的流程，支持高效的会议和卓越的决策。
