在我的上一篇博客中 我讨论了衡量标准的作用，以及如何用领先指标补充滞后指标，用定性措施补充定量指标。我还确定，在职能/部门层面上，最重要的衡量标准是过程衡量标准。流程是关于 "如何完成工作 "和如何向客户提供服务的。
事实是，尽管有广泛接受的流程标准，如ITIL®，但许多组织在思考业务流程时似乎仍在挣扎。
寻找正确的细节水平似乎是常见的挣扎之一。我们经常在过程定义中发现两种情况之一：缺乏细节或太多细节。
在第一种情况下，服务流程被定义了，但定义的层次太高，太泛，无法为执行任务的人提供任何真正的指导。我在事件和问题管理流程中多次看到这种情况，其流程是这样的。
记录问题 > 确定严重程度 > 将问题转给正确的资源 > 进行分析 > 提供解决方案 > 关闭案例
这些步骤当然是在描述基本过程，但对于任何从事这一职能的人来说，这些步骤是如此明显，以至于它们没有任何价值。例如，仍然存在的问题是。
- 我们如何确定严重性？
- 我们如何确定谁是最佳资源？
- 我们使用什么文件标准？
- 我们使用什么方法进行分析？
- 交接和升级的信息标准是什么？
在极端的另一面，你有25种手工流程描述，也就是说，流程被描述到任何人都无法消化的程度。其结果是，每个人最终都以自己的方式执行任务，这对服务体验的质量和一致性没有帮助。
我们建议专注于卓越过程的3个方面，即设计、执行和管理。
过程 设计 这是为了确保流程被定义在正确的细节水平上，并实际交付它应该交付的东西，也就是说，将设计与明确阐述的产出/商业利益联系起来。
过程 执行 是关于将能力和责任与设计结合起来，以完成工作。这需要明确定义流程（和子流程）的所有权，并在正确的地方拥有正确的能力。
最后，过程 管理。 这是关于我们流程组合的持续管理和改进。这涉及到识别和管理流程之间的相互依存关系（例如，事件、问题、变化和发布管理），以及管理整体流程的性能。
服务流程是你组织的骨干。正如我之前所说：它是 "如何完成工作 "和向你的客户提供服务的。如果你的服务流程出现问题，你的业务就会出现问题。因此，你最好注意它们......
Christoph Goldenstern是Kepner-Tregoe公司的全球副总裁和负责人。他有超过15年的战略和运营咨询和管理经验，主要集中在技术和其他B2B行业。
