最近，我们询问了一个使用我们问题分析方法的不同群体，关于 他们在工作中面临的问题中，非技术性问题的比例。 大家的共识是五五开。虽然许多组织需要系统地解决问题，以解决服务台、制造、合规或其他技术问题，但采取分析方法解决问题，在寻找其他各种问题的解决方案方面也有稳固的地位。
不幸的是，当问题发生时，通常会找人指责。但根据我们的经验。 这很可能是系统的问题，而不是人的问题.1994年英国皇家空军的一架奇努克直升机在苏格兰的大雾中坠毁，这是在原因不明的情况下指责人的一个悲剧。
一份有争议的报告指责飞行员的失误导致了飞机上所有人的死亡。17年后，该案被重新审视，一份修订的报告清除了飞行员的过失，并得出结论，导航系统存在已知的问题。悲惨的生命损失因糟糕的问题分析而加剧。接近一个问题 分析性地 注重事实而不是指责，这种方法可以在一开始就改善问题的解决。而不是从 谁干的？ 或 什么原因造成的？ 我们问。 发生了什么事？
改善问题诊断
当事情出错时，我们通常会查看最后的已知活动，因为我们知道原因往往来自于变化。我们不想做的是过早地询问谁参与其中。一旦人们感到有人指责他们，就会有一种自然的倾向，即闭口不谈，不自由地提供信息。通过寻找 谁做的，而不是 比起系统地识别 发生了什么 会使调查陷入停顿，并导致指责而不是解决问题。
惩罚人也是常见的现代版本的 杀死信使.在许多组织中，指出问题的人被分配到解决这个问题的任务。如果报告问题的结果是额外工作的负面反馈，而不是积极的赞赏和感谢，这就会产生一种自然的不情愿。
"人为因素问题 "真的表明一个人的缺陷吗？也许不是。指责某人的行为或不行为是很容易的，例如。
"他总是这样做"
"她缺乏经验"
"动机只是不像以前那样了"
然而，大多数绩效问题比个人的失败更为复杂。例如，销售和市场营销的数字可能会把没有达到目标的责任归咎于销售和市场营销的个人。但是，分析性地看待问题，并问道："你是谁？ 发生了什么事？ 可能会显示出更好的洞察力。问题分析的一个重要用途是确定我们为什么没有销售我们应该销售的东西。
在刚刚下图所示的问题中，客户曾说他们想要公司的产品，但他们没有卖出去。通过使用分析方法，我们从 "第5区销售下降"（地区销售人员应受到指责）转向关于发生了什么的重点数据。KT方法既要看发生了什么，也要看没有发生什么。在这个案例中，我们深入研究表明，从1月下旬开始，只有一个地区的一个产品系列的销售额下降了18%。 现在销售已经稳定在一个新的水平上。通过在更细的层面上诊断问题，它将调查的重点从销售人员的失败转向某个地区的特定产品的问题。这种调查对诊断问题有很大帮助，并将有助于调整今后的市场方针。
事实而不是指责
除非你看到有人做错了什么，否则要避免让人陷入困境，以下列方式引导 谁 做到了。在与人和团队打交道时，通过关注以下内容来表示尊重。
发生了什么事？
它是什么时候发生的？
在什么情况下？
KT问题分析通过捕捉IS NOTs来进一步关注这些信息，也就是说，在什么情况下，在什么时候，在什么情况下，它是什么？ 没有 发生。通过更完整地说明问题，调查可以快速地走向原因并最终找到解决方案。
