最近，我与一位同事就商业战略进行了一次谈话。我们都有多年与组织制定和实施商业战略的工作经验，谈话的主要内容是，为什么有些组织能够制定和执行明确的商业战略，而其他组织却从未达到这一目标。
根据我的经验，这些是 前七名 导致组织无法制定成功的商业战略或无法有效执行战略的原因。
1. 缺少高层对执行的参与。 首席执行官和/或主要高层管理人员没有参与战略的制定。他们需要参与执行，这是变革管理的基本常识，但有些高级管理人员却没有抽出时间参与战略制定。这听起来很明显，但它却发生了。如果高层领导不参与，那么他们就不会对其他团队成员制定的战略作出承诺。他们通过缺乏承诺给自己留出了 "退路"。
2. 行政团队的沙包。 我将解释这意味着什么。一些领导团队制定了一个他们知道可以在近期内实现的战略愿景。他们通过制定可能在两年内实现的五年目标来对冲赌注。他们因达到目标而获得奖励，但实际上，这些组织本可以取得更多的成绩，现在可能已经被一系列的竞争对手绕开了。
3. 实施计划不明确。 制定战略的工作已经完成，但实施计划并不明确，实现目标的项目也没有确定。人们无法对不明确的行动计划负责，而缺乏计划则会导致犹豫不决和不作为。
4. 没有问责制。 如果没有人对执行计划负责，一个精心制定的战略计划很快就会变得无关紧要。当关键的时间节点开始下滑，而没有人负责，计划就会变得无关紧要，在架子上积满灰尘。而在下一次的战略规划会议上，总会有一长串的借口，来解释为什么时间轴滑落，目标没有实现。
5. 不准确的假设。 不正确的，或不准确的外部环境假设会导致错误的战略。一系列的数据是为战略制定提供信息的关键因素。不准确的假设往往会导致制定一个不可行的商业战略。低质量的市场状况、竞争对手的活动、社会和政治分析，以及/或错误的客户数据，都会导致不正确的假设，以及批判性思维中的漏洞。
6. 市场变化。 适应市场条件变化的能力是至关重要的。商业战略可能是知情的，结构良好，有明确的计划、项目和责任，但战略必须能够适应市场的变化。竞争对手可能创造出一种产品或服务，在市场上创造出一种飞跃，环境条件可能迅速变化，或者其他情况可能发生，使商业战略的一部分过时。有时，这些变化需要一个组织回到会议室制定新的战略，但一个精心制定的战略可以使一个组织适应和发展现有的战略，并保持在正确的轨道上。
7. 缺少变革管理过程。 这一点应该不需要解释，但组织往往没有确保有一个变革管理流程来支持计划中需要变革的内容。我不会深入探讨战略执行中的变革管理要素，因为这是另一个话题。
Kepner-Tregoe战略制定和实施模型有五个关键要素，协助企业避免这些挑战，以制定和执行成功的战略。情报收集和分析 - 战略制定 - 战略总项目规划 - 实施 - 监测、审查和更新
无论一个组织是一个跨国巨头还是一个小的区域性企业，其基本原理都是一样的。遵循程序；让正确的人参与进来；并找到你需要的数据，以告知你的想法。
还有其他一些原因使商业战略无疾而终，因此，听到一些额外的想法会很好。
