James Bond et les enjeux de la gestion de projet

Avec le retour de l'agent secret britannique James Bond dans le prochain SPECTRE, les cinéphiles du monde entier peuvent à nouveau s'attendre à une aventure épique dans le monde de la gestion de projet. Non, l'agent 007 n'est pas un exemple de bon gestionnaire de projet (je déteste le dire, mais il ne ferait pas non plus un très bon consultant) ; c'est plutôt l'agence titulaire qui a construit un héritage de solides compétences en matière de projets.

Le SPECTRE - le SPecial Executive for Counter-intelligence, Terrorism, Revenge, and Extortion - a mis en place des projets depuis plus de cinq décennies, avec la vision singulière de détruire la civilisation occidentale.

En général, les films ne nous offrent qu'un aperçu des réunions de l'équipe de projet de SPECTRE - les mises à jour de statut sont ennuyeuses dans n'importe quelle industrie, même lorsqu'elles ont lieu dans la salle de conférence parisienne top secrète de Tonnerre. Cependant, dans From Russia with Love de 1962, nous assistons à un traité détaillé sur la façon dont Ernst Stavro Blofeld et son organisation maléfique organisent et planifient leur travail diabolique.

Au début du film, le maître d'échecs Tov Kronsteen est convoqué au quartier général de SPECTRE pour ce qui est essentiellement une évaluation des parties prenantes (ou peut-être le coup d'envoi le plus morne de l'histoire). La réunion est dirigée par Blofeld, un maniaque du chat persan, qui, à toutes fins utiles, est le gestionnaire de portefeuille pour tout ce qui concerne la "Domination mondiale". De toute évidence, il est occupé à superviser d'autres projets - on ne détourne pas des bombes nucléaires, comme dans Tonnerre, ou on ne construit pas des centres spatiaux japonais souterrains, comme dans On ne vit que deux fois, en organisant des Scrums toutes les deux semaines. (Les activités de Blofeld semblent prendre fin en 1981, lorsque Bond le largue d'un hélicoptère dans les cheminées de la centrale électrique de Battersea ; il reste à voir s'il vit effectivement deux fois dans la prochaine version).

Blofeld et Kronsteen ("Numéro Cinq") sont rejoints par la marraine du projet, Rosa Klebb ("Numéro Trois"). Ses compétences en matière de parrainage laissent beaucoup à désirer : Bien qu'elle ait littéralement mis la main à la pâte pour recruter et rassembler les ressources nécessaires au projet, son scepticisme initial quant à la réussite du projet, comme on le voit lors de cette réunion, serait difficile à surmonter pour de nombreux chefs de projet. Néanmoins, Kronsteen doit avoir eu sa carte de gestion de projet KT, car il fait un excellent travail en présentant la manière dont il a délimité et défini ce projet :

Indiquez le projet

Kronsteen explique à ses collègues que le projet consiste à "voler aux Russes leur nouvelle machine de décodage Lektor". Évidemment, nous préférerions que cette déclaration soit accompagnée d'un calendrier et d'une estimation des coûts, mais il est difficile de savoir à quel stade du cycle de vie du décryptage se trouve ce projet. Bien que nous conseillions SPECTRE sur ce point, nous comprenons parfaitement que nos clients préfèrent garder certaines informations confidentielles.

Identifier les besoins en ressources

De nombreux gestionnaires de projet - en fait, de nombreux gestionnaires - ont tendance à attribuer la responsabilité du travail avant de comprendre ce qui est nécessaire pour réussir. Chez KT, nous encourageons les chefs de projet à identifier d'abord les connaissances et les compétences nécessaires à la réalisation du travail, avant de négocier les ressources. Nous encourageons également les chefs de projet à faire l'effort supplémentaire de clarifier les besoins ; plutôt que d'énumérer les "tâches administratives", il faut plutôt détailler "la capacité de prendre des notes détaillées lors des réunions, de distribuer des comptes rendus concis, de maintenir le contrôle de la version des documents", par exemple. Lorsque Mme Klebb mentionne pour la première fois qu'elle a trouvé une "fille convenable" pour le projet, les esprits clairs du monde entier se mettent sûrement en colère ; mais au fur et à mesure qu'elle poursuit, elle précise ce qui rendrait cette personne convenable : elle a cherché quelqu'un qui soit "capable, coopératif et dont la loyauté envers l'État ne fait aucun doute".

Analyse des problèmes potentiels

En général, les projets ne déraillent pas parce que les gens se trompent sur ce qui est prévu dans le plan ; ils tournent à la catastrophe à cause de ce qui n'est pas prévu dans le plan. L'analyse des problèmes potentiels aide les chefs de projet à identifier - à l'avance - où se situent les risques d'exécution dans leurs projets, et à planifier en amont, à la fois en prévenant les problèmes et en disposant d'un plan de réponse rapide. En tant qu'organisation, le SPECTRE n'est pas moins exigeant.

"Kronsteen, vous êtes sûr que ce plan est infaillible ?" Blofeld demande.

"Oui, ça l'est", répond le méchant stratège joueur d'échecs, "parce que j'ai anticipé toutes les variations possibles du contre-mouvement".

Finalement, c'est un faux pas imprévu qui a fait échouer tout le plan. Red Grant, l'assassin du SPECTRE, rejoint 007 pour dîner dans l'Orient Express, mais commande du vin rouge avec son poisson. Cela met naturellement Bond sur la piste de la sauvagerie de Grant. Un solide PPA sur le paquet de travail "5.1.2 - Bond Girl Drugged" aurait sûrement permis à Grant de respecter l'étiquette de sa couverture.

Analyse des opportunités potentielles

Les chefs de projet ont souvent du mal avec cet outil - cela semble si simple, d'extraire des bénéfices supplémentaires d'un projet, mais l'identification des opportunités peut être un défi pour beaucoup. Mais pas pour Kronsteen, et pas pour SPECTRE !

Le principal objectif de ce projet, comme indiqué, est de voler un appareil de décodage russe top secret. Maximiser les dommages collatéraux aux agences de renseignement mondiales. Kronsteen a certainement rempli sa feuille de travail POA pour trouver une opportunité potentielle : "Comme raffinement supplémentaire, je pense que SPECTRE aurait probablement la chance de se venger personnellement du meurtre de notre agent, le Docteur No. Car l'homme que les Britanniques utiliseront presque certainement pour une mission de ce genre sera leur agent, James Bond."

Parmi les actions de promotion qu'il a menées, il a sélectionné un contre-espion russe si séduisant que même 007 aurait ignoré le piège évident.

(Nous conseillons à nos clients de donner la priorité à la "protection du plan" et de s'assurer qu'ils réduisent le risque à un niveau acceptable avant de saisir les opportunités potentielles. Dans ce cas, l'opportunité de capturer Bond a fini par mener directement à la perte du plan. Quelqu'un aurait dû s'en rendre compte ; peut-être le SPECTRE a-t-il besoin d'une matrice de communication).

Question au vide

Blofeld termine la réunion en posant une question superlative : "Quoi d'autre ?"

Nous demandons souvent à nos clients d'utiliser leur nouveau "pouvoir KT" comme une force pour le bien et non pour le mal. Cela dit, quand vient le temps de dominer le monde, peu de choses peuvent surpasser un plan de projet bien conçu et bien exécuté. La plus sinistre des organisations, le SPECTRE, définit et planifie régulièrement ses projets avec une précision exemplaire ; heureusement pour la société civilisée, ses compétences en matière de mise en œuvre de projets restent déficientes.

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