"Tout le monde a un plan : jusqu'à ce qu'il reçoive un coup de poing dans la figure." - Mike Tyson

Mike Tyson, l'un des plus grands boxeurs de tous les temps, était connu pour beaucoup de choses, mais les citations brillantes n'en faisaient pas partie. Dans ce cas, il a fait mouche et, très franchement, il aurait pu étudier la gestion de projet pendant son temps libre. (Ok, peu probable.)

Que doit donc faire un chef de projet lorsqu'il reçoit le proverbial coup de poing au visage ?

Voici une histoire pour vous aider à l'illustrer.

Dans le cadre d'un récent projet de développement de produit que j'ai géré ici à KT, j'ai commencé par faire ce que tout bon gestionnaire de projet fait. J'ai créé un énoncé de projet, élaboré des objectifs, créé une structure de répartition du travail, affecté mes ressources et établi un calendrier. Ce projet était l'un des nombreux que je gérais et n'a nécessité qu'une partie modérée de mon temps sur une période de trois mois, ce n'était donc pas quelque chose de sophistiqué. Jusqu'ici tout va bien, non ?

À ce stade, tout le monde hochait la tête pour dire qu'il savait ce qu'il fallait faire, et nous nous sommes mis en route pour le faire. Mais peu de temps après le début de la mise en œuvre, j'ai eu le sentiment que les choses n'allaient pas très bien. Quelques-uns de mes coéquipiers remettaient en question les objectifs du projet, semblaient stressés par les délais et n'étaient même pas sûrs que certains éléments livrables puissent être réalisés. Eh bien, voici l'un de ces coups de poing dont parlait Iron Mike.

J'ai convoqué une réunion pour comprendre ce qui se passait. Les dix premières minutes ont été un désordre : De nombreuses questions ont été soulevées, nous avons rebondi entre trois ou quatre sujets, et ça commençait à chauffer ! Oh oh.

Heureusement, il existe des outils destinés aux chefs de projet pour ce genre de situation. Chez Kepner-Tregoe, nous utilisons la Situation Appraisal (SA). La SA est un outil qui permet d'identifier ce qui perturbe les gens, en particulier lorsqu'ils ont du mal à l'exprimer et que les choses sont devenues émotionnelles.

La première chose que j'ai faite a été de poser des questions simples qui ont aidé à ralentir tout le monde et j'ai énuméré chaque préoccupation qu'ils ont exprimée, une par une. Ensuite, nous avons discuté de chaque préoccupation et nous nous sommes assurés que le problème était bien clair pour tout le monde et que nous ne parlions que d'un seul problème et non de plusieurs. Croiriez-vous que nous avons répertorié 42 préoccupations individuelles et ce, quelques jours seulement après le début du projet ? Que se serait-il passé si je n'avais pas commencé à poser les bonnes questions ?

Après avoir convenu que les préoccupations étaient claires, nous avons élaboré des plans pour les aborder une par une, puis nous les avons classées par ordre de priorité en fonction de celles qui auraient le plus d'impact sur la réalisation des objectifs du projet. Certaines de ces préoccupations étaient faciles à traiter et nous avons simplement décidé qui s'en chargerait. D'autres étaient plus complexes et des personnes ou de petites équipes ont été chargées de les résoudre.

Étonnamment, après seulement 90 minutes, l'équipe est sortie en se sentant beaucoup mieux. Nous savions tous ce qui nous bloquait le chemin et nous avions un plan pour contre-attaquer (désolé, je m'en tiens à la métaphore de la boxe) au lieu de courir vers notre coin.

Les chefs de projet passent beaucoup de temps à renforcer leurs compétences sur les bases de la gestion de projet, mais il faut parfois plus... gestion de projet avancée des outils pour les aider à surmonter les situations les plus difficiles. Dieu merci, j'avais l'évaluation de la situation. J'ai retrouvé une équipe heureuse et un projet qui a finalement été achevé dans les temps.

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