2011
Mead Johnson Nutrition produziert und vermarktet mehr als 70 Produkte in über 60 Ländern in Nordamerika, Lateinamerika, Europa und im asiatisch-pazifischen Raum. Um die Produktlieferung an die Kunden zu verbessern und den lokalen chinesischen Markt zu unterstützen, wurde eine Initiative zur Verkürzung der Dauer der Full Label Claim (FLC)-Inspektion von 15 auf 10 Tage eingeleitet. Das Team hatte nur drei Monate Zeit, um einen Plan aufzustellen, der die Qualität und Sicherheit des Produkts sowie einen erfolgreichen Inspektionsprozess gewährleisten sollte. Mead Johnson hatte Kepner-Tregoe bereits zuvor beauftragt, die Implementierung der Rational Thinking Processes von KT innerhalb seiner Lieferkette zu unterstützen.
Sofort führte die KT-Prozessmoderatorin Sunny Han mit einem Team von Chemikern von Mead Johnson eine Potenzialproblemanalyse (PPA) durch. Das Ergebnis dieser Bemühungen war, dass die Fertigprodukte/Waren die 10-tägige FLC-Inspektion (Tracking bei 95%) ohne Unterbrechung der Lieferkette erreichten. Noch besser: Der Prozentsatz der Produkte, die pünktlich freigegeben wurden, war in den verbleibenden acht Monaten des Jahres 2011 weiterhin hoch und endete mit einem Durchschnitt von 95%. Zu den indirekten Vorteilen gehörten Einsparungen bei den Lagerkosten in Höhe von $12 Mio. USD sowie die Ermittlung und Umsetzung von Prozessverbesserungen in sieben kritischen Bereichen.
Tokyo Electron (TEL), die Muttergesellschaft von Europe, wurde 1963 in Tokio, Japan, gegründet und ist ein weltweit führender Anbieter von Produktionsanlagen für die Halbleiterindustrie. Im August 2011 meldete ein Kunde von Tokyo Electron Europe (TEE) ein ernsthaftes Problem, bei dem Verunreinigungen auf den endgültigen Bauteilen auf den Wafern gefunden wurden. Um das Problem schnell zu lösen und zeitaufwändige und ressourcenraubende Maßnahmen zu vermeiden, wandte TEE methodisch die Kepner-Tregoe (KT) Problemanalyse (PA) an. Dank des KT-PA-Denkens, hervorragender Fragetechniken, guter Organisation, effektiver visueller Darstellung der Daten und der Zusammenarbeit zwischen den Geschäftsbereichen konnte das Problem schnell gelöst werden.
Das Ergebnis war eindeutig die Vermeidung eines größeren Bruchs in den Kundenbeziehungen und eines Umsatzverlustes. Durch einen Ansatz, der in den meisten Branchen als ungewöhnlich gilt, bezog das Team den Kunden in die Entwicklung der PA-Spezifikation auf sehr strukturierte und transparente Weise ein. Dadurch wurden erhebliche Umsatzeinbußen des Kunden vermieden, die durch die Verfolgung falscher Ursachen entstanden wären, sowie der Verlust potenzieller Folgeverkäufe von Geräten im Wert von mehreren Millionen Dollar an TEL. Darüber hinaus konnten die Kundenbeziehungen verbessert werden.
Johnson Controls Inc. ist ein weltweites, diversifiziertes Technologie- und Industrieunternehmen, das in den Bereichen Autositze, Dachhimmelsysteme, Tür- und Instrumententafeln sowie Innenraumelektronik führend ist. Während einer kritischen Markteinführung bei einem sehr wichtigen JCI-Kunden wurden 5% der produzierten "Sitzschienen" aufgrund von Langsamkeit zurückgewiesen. Da es sich hierbei um eine hohe Fehlerquote handelt, begann das JCI-Team sofort mit einer Kepner-Tregoe (KT)-Problemanalyse (PA). Nach etwa einer Stunde war die Ursache ermittelt. Interessanterweise ereignete sich der Vorfall und die PA in Anwesenheit des Kunden.
Nachdem das Problem behoben war, wollte der Kunde wissen, wie das Problem so schnell gelöst werden konnte. Das Team nahm sich die Zeit, ihn durch die Schritte einer KT PA zu führen. Am Ende dieser Übung war er sich sicher, dass das JCI-Team über die nötigen Mittel und Fähigkeiten verfügt, um Probleme zu lösen, sollten sie in Zukunft auftreten. In Bezug auf die finanziellen Auswirkungen schätzt Joel, dass die KT PA einen möglichen Umsatzverlust von $50.000 jährlich verhindert hat.
William Hill bietet einen hochwertigen Glücksspiel- und Wettservice an, der in Einzelhandelsgeschäften, per Telefon, online und mobil verfügbar ist. Mit diesem Dienst wurden 2011 18 Mrd. GBP Umsatz erzielt. Im September 2011 trat eine Störung auf, die dazu führte, dass Kunden, die Debitkartentransaktionen an Terminals in Einzelhandelsgeschäften vornahmen, eine Fehlermeldung statt der erwarteten Meldung "Transaktion genehmigt" erhielten. Es wurde eine Abhilfemaßnahme eingeleitet, um alle problematischen Transaktionen manuell zu bearbeiten, was jedoch einige Zeit in Anspruch nahm und ressourcenintensiv war.
Das Problem wurde zunächst untersucht, bevor 10 Tage später eine Kepner-Tregoe (KT) Problemanalyse (PA) durchgeführt wurde. Die tatsächliche Ursache des Problems wurde 5 Tage nach Beginn der KT-PA-Moderation ermittelt. Die Feststellung der Ursache in so kurzer Zeit führte zu einer sofortigen Verringerung des künftigen manuellen Transaktionsaufwands, machte die Terminals betriebsbereit und stärkte das Vertrauen der Kunden. Darüber hinaus hat KT PA nun eine erhöhte Sichtbarkeit als sehr effektives Problemlösungsinstrument für das Problem Management Team.
Griffins ist eines der größten neuseeländischen Markenartikelunternehmen im Lebensmittelbereich. Das Unternehmen betreibt zwei Produktionsstätten in Auckland, die Keksfabrik in Papakura und die Fabrik für herzhafte Snacks in Wiri. Im Werk Papakura wiesen die Gesamtumstellungskosten der Linie 3 einen hohen Ausschuss, hohe Ausfallzeiten, Planungsmängel und allgemeine Probleme im Arbeitsablauf auf. Aufgrund des Erfolgs eines früheren Kepner-Tregoe (KT)-Projekts an Linie 4 in diesem Werk wurde KT mit der Durchführung eines Projekts zur schrittweisen Veränderung und zum kritischen Denken an Linie 3 beauftragt.
Es wurden ähnliche Verbesserungsinitiativen wie bei den vorangegangenen Projekten angewandt, einschließlich KT-Projektmanagement, PSDM, Lean-Tools sowie eine verstärkte Betonung der Übertragung von Kepner-Tregoe-Prozessfähigkeiten auf eine Reihe von Griffin-Mitarbeitern, die in der Folge einen kontinuierlichen und nachhaltigen Wandel erleichtern konnten. Als Ergebnis dieses Projekts haben die Griffins die Gesamtleistung der Produktionslinie um 20% verbessert und mehrere zukünftige Führungskräfte ausgebildet, die unabhängig von KT weitere Initiativen für schrittweise Veränderungen und herausragende Produktionsleistungen leiten können. Die Kapitalrendite des Projekts betrug 7,3:1 innerhalb eines Kalenderjahres.
Griffins ist eines der größten neuseeländischen Markenartikelunternehmen im Lebensmittelbereich. Das Unternehmen betreibt zwei Produktionsstätten in Auckland, die Keksfabrik in Papakura und die Fabrik für pikante Snacks in Wiri. In der Fabrik für herzhafte Snacks in Wiri wies die Bar-Linie oder Linie 1 eine suboptimale Betriebseffizienz auf, die sich hauptsächlich auf den Verpackungsbereich der Linie konzentrierte. Aufgrund früherer erfolgreicher Step-Change-Projekte von Kepner-Tregoe an einem anderen Standort beauftragte das Führungsteam von Griffins KT mit der Durchführung und Umsetzung eines Step-Change-Projekts für die Stangenlinie 1.
Es wurde die gleiche Reihe von Verbesserungsinitiativen angewandt wie zuvor, einschließlich der Betriebsanalyse, um sich auf die wenigen kritischen Punkte zu konzentrieren, Projektmanagement, PSDM und Lean-Tools sowie die Übertragung eines Grundniveaus der Kepner-Tregoe-Prozessfähigkeit auf eine Reihe von Griffin-Mitarbeitern. Im Rahmen des Projekts erzielte das Team eine Verbesserung der betrieblichen Effizienz (OE) von 36% auf der Grundlage eines gleitenden Sechs-Wochen-Durchschnitts.
BAE Systems bietet die Entwicklung und Anwendung von Elektroniktechnologie für die Verteidigungs- und Luft- und Raumfahrtindustrie an. Die Qualitätskontrollabteilung von BAE Systems begann Gespräche mit Kepner-Tregoe (KT) über die Einführung eines unternehmensweiten Programms zur Verbesserung der Problemlösungskompetenz. Es wurde beschlossen, ein umfassendes Programm einzuführen, das den Transfer von Fähigkeiten, die Integration von Geschäftsprozessen, die Entwicklung von Systemen für die menschliche Leistung und Coaching umfasst. Das Programm sollte sich über zwei Standorte erstrecken und die Abteilungen Qualität, Programmmanagement und Technik einbeziehen. Im Laufe des Jahres nutzten funktionsübergreifende Teams den KT Rational Process, um die Ursache für 68 recht unterschiedliche Probleme zu finden.
Alle wurden dokumentiert. Einige Beispiele: Lieferung neuer Produkte vor dem Zeitplan, Erhöhung der Durchlaufzeit (um 20%) des Standardzyklus, Vermeidung von Unterbrechungen bei Programmen ($50.000 Einsparungen bei den Arbeitskosten), effizientere und effektivere Versandverfahren, sicherere und effektivere Entsorgung von Umweltabfällen, verbesserte Beziehungen zu Lieferanten und Anziehung von Kunden und Investitionen durch Schaffung von Vertrauen durch eine breite Darstellung der erhöhten Produktivität von BAE Systems. Seit Beginn der Umsetzung hat BAE Systems Einsparungen von über $2,5 Mio. erzielt. Dieser Erfolg ist auf dieses Programm zurückzuführen, und diese Zahl berücksichtigt nur 13 der größten Projekte.
UE E&C Ltd., eine Tochtergesellschaft von United Engineers Limited, ist ein etablierter integrierter Anbieter von M&E-Ingenieur-, Bau- und Immobilienentwicklungsdienstleistungen. Das Unternehmen ist der Hauptauftragnehmer für das gemischte Bauprojekt in One-North, das die Rochester Mall, Park Avenue Rochester (ein Hotel mit 271 Apartments) und The Rochester (Eigentumswohnungen mit 366 Einheiten) umfasst. Das Engagement von KT beim Bau dieses Projekts hatte zwei Gründe. Erstens sollte die Effizienz sowohl der Bauarbeiten als auch der mechanischen und elektrischen Arbeiten (M&E) verbessert werden.
Zweitens sollte das UEL-Team anhand des für dieses Projekt entwickelten Modells in die Lage versetzt werden, dieses Verbesserungsmodell auf künftige Projekte anzuwenden. Unter Verwendung der Verbesserungsinitiativen von SA, DA, PPA und PM wurden 12 Systemkomponenten zur Verbesserung spezifischer funktionaler Prozesse entwickelt. Zu den signifikanten Verbesserungen gehörten die Verringerung der Bauverzögerung um 57 Tage, die Verkürzung der Bearbeitungszeit für den Concrete Body Plan (CBP) um 72% und die Einhaltung von 100% bei der ersten CONQUAS-Inspektion der M&E-Arbeiten. Die geschätzten Einsparungen für das Projekt beliefen sich auf insgesamt SGD 993.200.
Forbo Movement Systems ist ein internationaler Hersteller von leichten Förderbändern für viele Branchen und Anwendungen, darunter Lebensmittel, Textilien, Tabak, Logistik und industrielle Produktion. Kepner-Tregoe (KT) wurde hinzugezogen, um einen Prozess und eine Plattform bereitzustellen, die eine Initiative zur Umwandlung von Forbo Movement Systems von einer Reihe lokaler Unternehmen in ein Unternehmen mit wirklich globalen Prozessen und Funktionen vorantreiben sollten. Für 40 Projekte dieser strategischen Initiative übernahm Forbo das Vier-Phasen-Projektmanagement-Modell von KT und implementierte den "KT Portfolio Manager", die Online-Projektmanagement-Plattform von KT. Die Vorteile zeigten sich schon früh, als Überschneidungen und widersprüchliche Prioritäten im Projektportfolio identifiziert wurden.
Dies ermöglichte ein rasches Handeln, um die Initiative zu lenken und auszurichten, verpasste Gelegenheiten zu vermeiden und eine unnötige Belastung wertvoller Ressourcen zu vermeiden. Änderungen am Leistungssystem der Projektmanager und -sponsoren wurden ebenfalls vorgenommen, um Klarheit über die Rollen zu schaffen und die Nutzung des neuen Prozesses zu fördern. Die Online-Projektmanagement-Plattform von KT bot eine gut sichtbare Berichtsstruktur, die Lücken in einzelnen Projekten aufzeigte und Echtzeitinformationen über den Fortschritt der Gesamtinitiative im Vergleich zum Plan lieferte. Das Ergebnis war eine deutliche Verbesserung bei der termingerechten und budgetkonformen Umsetzung von Projekten, was Forbo Movement Systems dabei hilft, seine Strategie der Schaffung von erstklassigen Lösungen für seine Kunden zu verwirklichen.
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