Processus, outils, technologie et systèmes d'entreprise... et personnes
Lorsque nous évaluons la maturité des organisations informatiques, nous avons tendance à nous concentrer sur les processus utilisés, les outils utilisés pour gérer ces processus et les systèmes technologiques et commerciaux qui les soutiennent. Il est important de ne pas oublier un autre élément très important du cycle de vie du support : le facteur humain.
De nombreuses organisations traversent des périodes de croissance rapide et non gérée, et le service informatique peut avoir du mal à suivre ce rythme de changement. Souvent, la technologie ne se développe pas de manière planifiée, elle a tendance à se développer de manière organique, en réagissant aux exigences des nouveaux clients ou à la disponibilité de nouvelles technologies. Il s'agit là d'un phénomène naturel, mais il faut parfois s'arrêter et se demander "pouvons-nous maintenir ce rythme ?" Si les processus et les systèmes nécessaires n'ont pas été conçus et mis en place de manière efficace, la réponse est probablement "non".
Prenez une vue d'hélicoptère
Il y a eu beaucoup de discussions sur la valeur réelle du type standard d'évaluation de la maturité. Une bonne évaluation vous donnera une base de référence pour mesurer les améliorations futures. Sans cette base de référence, il sera impossible de savoir si vous vous êtes amélioré, d'où viennent ces améliorations et quel effet elles ont eu sur les résultats de l'entreprise.
Nous devons prendre le temps et le recul nécessaire. Nous devons prendre le temps de prendre du recul et examiner notre façon de faire les choses, depuis le moment où un client appelle l'entreprise pour signaler un problème jusqu'au cycle de vie de l'enquête et de la résolution. Il est important de ne pas considérer des parties spécifiques de ce processus de manière isolée, une vue d'ensemble du cycle de vie des appels mettra en évidence les domaines à améliorer et les possibilités de fournir une meilleure expérience client.
Parlez aux clients et à l'équipe informatique pour découvrir quels sont leurs points de douleur individuels. Ceux-ci peuvent être identiques ou non. Il existe des points de douleur très communs qui reviennent sans cesse lorsque l'on examine les processus :
- Communication
- Respect des délais
- Clarté de l'information
- Hiérarchisation des priorités
Ne vous arrêtez pas là !
Trop souvent, les évaluations de maturité sont réalisées, les résultats sont consignés dans des rapports, et l'initiative s'arrête là. Lorsque cela se produit, cela peut causer de réels dommages à une organisation. Les personnes qui ont fait part de leurs opinions seront frustrées de voir que leurs préoccupations n'ont pas abouti. La direction examinera le coût de l'évaluation et le considérera comme une perte d'argent et d'opportunités.
Il est essentiel que les informations obtenues de cette manière soient exploitées et que l'amélioration soit mesurée chaque fois que possible. L'évaluation de la maturité vous donnera une image instantanée de votre capacité organisationnelle à un moment donné, c'est à vous de changer cette image.
La taille n'a pas d'importance
Quelle que soit la taille de l'organisation, 100 employés ou 100 000, les points de douleur communs seront presque invariablement signalés par certains, sinon tous les secteurs de l'entreprise.
Il existe des solutions assez simples pour remédier à la plupart de ces problèmes. L'ajout d'une structure aux processus, en particulier dans les domaines de la gestion des incidents, de la gestion des problèmes et de la gestion des changements, peut faire une grande différence. Il est peu probable qu'une organisation n'ait AUCUN processus, elle peut avoir des processus non documentés, des processus incohérents, mais il y a toujours des processus avec lesquels on peut travailler et qu'on peut améliorer.
Trouver les domaines où des améliorations peuvent être apportées n'est qu'une petite partie de la planification de l'amélioration. Il est toujours préférable de commencer petit, de ne pas essayer de tout changer, ou de changer tout le monde en même temps. Une bonne tactique consiste à commencer par un petit groupe pilote, à introduire les changements et à utiliser ce groupe pour faire des commentaires et aider à concevoir des processus qui fonctionneront.
Les processus ne doivent jamais être conçus de manière isolée ; une approche collaborative aura toujours de bien meilleures chances de succès. Lorsqu'une personne s'assoit et conçoit un processus sans la contribution des personnes qui devront suivre et utiliser une nouvelle méthode de travail, il y a de fortes chances que l'adoption et l'adhésion à cette nouvelle méthode de travail soient faibles.
Le changement de personnes est le plus grand obstacle à la réussite
La plus grande pierre d'achoppement de l'amélioration des processus, quelle que soit la qualité de la conception de ces changements, est le manque de planification des changements culturels et organisationnels qui doivent avoir lieu. Même si un bon niveau de collaboration a eu lieu et que la nécessité de changer est acceptée, il y aura toujours un certain niveau de résistance.
Il est dans la nature humaine de résister au changement ; nous sommes des créatures d'habitudes. Il est rare que l'on réussisse à imposer un changement. Les personnes qui vont suivre ces nouveaux processus doivent se sentir concernées, elles doivent comprendre "ce que cela va leur apporter" et, surtout, elles doivent vouloir changer.
