Études de cas pour surmonter les obstacles au succès des STO
Un cadre holistique pour la réussite d'une OST comprend trois phases principales : la définition, la planification et la mise en œuvre, liées entre elles par la communication. Voici des exemples de la manière dont le cadre systématique de la STO de Kepner-Tregoe permet de gagner du temps et de l'argent tout en favorisant de futures améliorations de la STO.
Un processus visible permet une amélioration de 318%. Lorsqu'un fabricant international d'écrans a travaillé avec Kepner-Tregoe (KT) pour intégrer un processus plus visible dans les arrêts d'équipements clés, des améliorations ont été particulièrement visibles dans l'efficacité des redémarrages, une fois les lots de travaux STO terminés.
Performances du changement
Ce graphique des performances de changement de format montre comment les redémarrages se sont améliorés par rapport aux arrêts mensuels du fabricant en utilisant un processus visible. On constate une amélioration de la production de 318% pour les 24 premières heures de production au redémarrage.
Des informations et des mesures pertinentes permettent d'amener un STO à temps et en toute sécurité. Dans le monde très contraint par le temps d'une STO, disposer d'informations précises et à jour est essentiel à la prise de décision. Une aciérie de produits longs a affiché des mesures sur les progrès des différentes équipes, l'avancement global, les coûts, les audits de sécurité, les travaux supplémentaires et d'autres indicateurs. Lorsque le tableau de bord quotidien a été distribué aux parties prenantes, il a permis un suivi précis des progrès et des performances. Le STO a achevé tous les travaux planifiés dans les délais prévus sans un seul cas d'arrêt de travail ou d'accident médical.
Les processus opérationnels actualisés réduisent les problèmes et les incidents. KT a aidé une entreprise minière internationale à créer et à modifier des processus d'affaires ayant un impact sur les OCT. En révisant et en mettant à jour les processus d'affaires - notamment la gestion des entrepreneurs, l'approvisionnement, la maintenance prédictive, la maintenance préventive, l'amélioration des activités, le verrouillage et l'étiquetage, la fiabilité, les permis et la conformité - l'organisation a pu améliorer sa capacité à définir l'étendue des STO, à démarrer les lots de travaux à temps et à réduire les temps d'attente des équipes.
Problèmes de % par rapport à l'arrêt précédent
Le tableau des problèmes de % montre que les problèmes de verrouillage/d'étiquetage et de pièces ont diminué de 75% et que les défaillances d'équipement et les incidents de sécurité ont diminué de 30%.
Coordination et gestion de ressources complexes. Une grande compagnie pétrolière a procédé à un redressement de sa raffinerie de Singapour pour un montant de $200 millions de dollars US, le plus important et le plus coûteux au niveau mondial. Le redressement a nécessité l'intervention de spécialistes et de sous-traitants n'ayant aucune expérience de l'entreprise et des équipements jamais utilisés auparavant. À l'approche de l'événement, il était évident que personne ne savait à qui s'adresser pour obtenir des ressources, un soutien technique et la résolution de problèmes. La collaboration avec l'AC pour établir un processus de communication efficace et définir les rôles et les responsabilités a permis de clarifier les responsabilités, de sorte que chacun savait à qui s'adresser lorsqu'il avait besoin d'un type d'assistance spécifique.
Surmonter une culture réactive réduit les jours d'arrêt. Lorsqu'un grand fabricant de matériaux de construction a dépassé de cinq jours son STO prévu, il s'est tourné vers l'AC pour améliorer le prochain.
Jours planifiés contre jours réels en baisse
Grâce au processus de gestion des STO de KT, une STO prévue pour trente jours a été achevée avec quatre jours d'avance. Une gestion détaillée des risques a permis à l'entreprise d'identifier les problèmes et de s'y préparer avant qu'ils ne surviennent. La compréhension des liens entre les lots de travaux, les ressources et les activités environnantes a permis à l'équipe des OCT de ne pas se limiter à la liste des tâches à accomplir. Les données recueillies ont permis de planifier avec précision les futures OCT.
Gérer les attentes de diverses parties prenantes renforce la confiance, améliore la qualité et réduit les coûts. Si la perception est la réalité, la direction de la STO doit non seulement être à la hauteur, mais aussi être perçue comme telle. Après l'introduction de l'approche STO de KT dans un concentrateur à forte production, tout le personnel de direction clé a exprimé sa confiance dans la STO. Les vice-présidents ont consacré du temps à d'autres secteurs de l'organisation, les autorisations de dépenses en capital ont été approuvées, les opérations ont eu confiance dans la programmation et les temps morts des entrepreneurs et des fournisseurs ont diminué. La qualité des STO a augmenté de 60% (mesurée par le respect des délais et de la portée), tandis que le coût a diminué de 40% (coût d'exécution des STO). Les clés du succès résident dans le langage et le processus communs, ainsi que dans la gestion des attentes des parties prenantes. Les résultats et les attentes sont deux domaines différents de la gestion de la performance des personnes. Il est essentiel d'avoir une compréhension commune et de bonnes informations sur ce qui a de la valeur et ce qui sera livré.
Pour consulter l'article de Reliable Plant, rendez-vous sur le site : Stratégies pour optimiser les arrêts, les révisions et les pannes..
