Het kwade dat mensen doen leeft na hen. Het goede wordt vaak begraven met hun botten. - William Shakespeare, Julius Caesar III,ii
De levensduur van de CEO wordt korter - en dit doet ernstige vragen rijzen over de rol van de raad van bestuur. Afhankelijk van naar wie je luistert, is de gemiddelde levensduur van een CEO in zijn functie tussen drie en vier jaar - en dalend.
Bovendien hebben zittende CEO's gewoonlijk zes maanden of zo nodig om hun voeten onder het bureau te krijgen alvorens strategische veranderingen door te voeren. En de ongelukkigen spenderen de laatste zes maanden van hun regeerperiode aan de operationele kant om de cijfers te ondersteunen, in vergeefse pogingen om hun baan te redden. De gemiddelde tijd die een CEO aan het strategische roer doorbrengt is dus nog korter dan hun "levensduur" zou doen vermoeden - misschien twee tot drie jaar.
Maar wanneer heeft u voor het laatst een bedrijfsstrategie gezien met zo'n kort tijdsbestek? Bedrijfsstrategieën worden geacht langer te duren. De gangbare opvatting is dat alles minder dan drie jaar geen strategie is, maar gewoon een langetermijnplanning. In het uiterste geval, in de transportsector, de zware machinebouw en de sector van de natuurlijke hulpbronnen, kan het strategische tijdsbestek tien of vijftien jaar bedragen. Voor de meeste andere bedrijven lijkt in onze ervaring vijf jaar de norm te zijn. Met andere woorden, wanneer de CEO springt (of wordt gepusht), is het bedrijf al een eind op weg naar een strategische bestemming in de toekomst - en de piloot is er net uitgesprongen.
Tactisch gezien komt de leiding van het bedrijf nu weer bij de raad van bestuur te liggen. Zij hebben twee dringende prioriteiten. De eerste is hoe om te gaan met het interregnum - de tijd tussen het vertrek van de eerste CEO en de komst van de tweede.
Wanneer het vertrek van de CEO gepland is, kan dit goed werken - Jeffrey Immelt's opvolging van Jack Welch bij GE in september 2002 is een voorbeeld waarbij de overgang vrij goed is verlopen. Maar als het vertrek niet goed gepland is, kan het er heel rommelig aan toe gaan.
In 1999, bijvoorbeeld, heeft Barclays Bank in een jaar tijd drie CEO's ontslagen. De gevolgen van een dergelijke onzekerheid zijn ingrijpend. De aandelenkoers krijgt onvermijdelijk een klap, de nieuwkomer begint onmiddellijk in het defensief te schieten en het kan lang duren voordat de onderneming haar evenwicht heeft hervonden. Het heeft verscheidene jaren geduurd voordat de uiteindelijk succesvolle kandidaat van Barclay, Matthew Barrett (nu voorzitter), in staat was de onderneming weer in evenwicht te brengen.
Maar dit verbleekt in vergelijking met de tweede prioriteit waarmee de raad van bestuur wordt geconfronteerd wanneer de nieuwe chef arriveert: wat moet er gebeuren met de huidige strategie?
De nieuwe bezem
De nieuwe CEO's natuurlijke neiging zal zijn om het te verprutsen. Hij of zij is tenslotte aangenomen om een strategisch verschil te maken voor het bedrijf. En als de vorige CEO onder een wolk is vertrokken, zal de verleiding om opnieuw te beginnen groot zijn.
Maar dit is vaak een vergissing. Als de voorganger is ontslagen (en ervan uitgaande dat dit niet was omdat hij of zij met de hand in de kassa werd aangetroffen), dan is de kans even groot dat dit was omdat hij of zij er niet in slaagde een goede strategie uit te voeren, als voor de strategie zelf. PeopleSoft, bijvoorbeeld, ontsloeg CEO Craig Conway omdat hij er niet in slaagde de vijandige overname door Oracle af te wenden, en niet omdat het bestuur van PeopleSoft van mening was dat het bestrijden van Oracle een verkeerde strategische beslissing was.
Het falen van de CEO is niet noodzakelijk een falen van de strategie, en het kan een vergissing zijn de twee gelijk te stellen.
En vergeet niet dat een verandering van strategie tijd kost, de aandelenkoers verstoort, aanzienlijke investeringen met zich meebrengt, uw beste mensen op het verkeerde been zet, en geen garantie biedt dat het zal werken. Je hebt een zeer goede reden nodig om dat niveau van pijn te accepteren - en de wens van de CEO om een plons te maken komt daar misschien niet voor in aanmerking. Het feit dat u een nieuwe bezem hebt, betekent nog niet dat de kamer moet worden schoongeveegd.
In een tijd van overgang moet elke raad van bestuur zijn strategische rol begrijpen. De bedrijfsstrategie is niet de strategie van de CEO - het is de strategie van het bedrijf. En wanneer de CEO vertrekt, valt de rol van strategiebewaarder toe aan de raad.
Elke bekwame raad van bestuur zal reeds bovenop zijn normale strategische verantwoordelijkheden zitten, ongeacht de status van de CEO. De raad van bestuur moet bijvoorbeeld verantwoordelijk zijn voor het vaststellen van de financiële parameters en verwachtingen die de strategie moet waarmaken, en voor het toezicht op de prestaties ten opzichte van deze parameters namens de aandeelhouders.
Zij fungeren ook als hoeders van de bedrijfswaarden en kunnen iedereen - ook de CEO - ter verantwoording roepen voor de naleving van de ethische en aspirationele waarden die het bedrijf bepalen. Het falen van de raden van bestuur om leidinggevenden ter verantwoording te roepen voor de bedrijfswaarden heeft voor een deel rechtstreeks bijgedragen tot de schandalen op het gebied van corporate governance van de afgelopen jaren, zoals Enron, Worldcom, Parmalat, Maxwell en Polly Peck.
Maar bij een CEO-overgang neemt de verantwoordelijkheid van de raad van bestuur toe. Vanzelfsprekend hebben zij een communicatietaak te vervullen - naar de onderneming, naar aandeelhouders, naar regelgevers en naar de media. Deze communicatie moet van tevoren worden gepland - de kernboodschap: strategische continuïteit.
De tweede taak van de raad van bestuur is ervoor te zorgen dat de strategische continuïteit die zij uitdragen, ook werkelijk gebeurt - en niet alleen bedoeld is om de markten tevreden te houden.
Het is goed te beseffen dat de mate van bedrijfspolitiek binnen een organisatie recht evenredig is met de angst die mensen voelen - als mensen onzeker zijn, zullen ze hun toevlucht nemen tot politieke middelen om hun baan veilig te stellen of promotie te maken. Een tussenregering van de CEO is zo'n periode, waarin degenen in de directiekamer strijden om hun positie of om ervoor te zorgen dat zij niet worden besmet door de vorige regering. Politiek wordt veroorzaakt door ongerustheid; ongerustheid door onzekerheid; onzekerheid door onzekerheid. De raad van bestuur moet zijn rol als strategische bewaarder gebruiken om deze onzekerheid tot een minimum te beperken. Daartoe moeten zij duidelijk aangeven welke aspecten van de strategie zij moeten steunen. Het is hier nuttig om het idee van de strategie van een onderneming te scheiden van haar strategische plannen. Wat ons betreft gaat het bij de strategie om de bestemming: zij geeft het kompas aan. De plannen zijn de weg daarheen - de kaart.
Strategisch Kompas
De strategische visie - de bestemming - dient in de eerste plaats om richting te geven aan de beslissingen die het bedrijf vandaag neemt: het biedt een kader - een kompas - voor geïnformeerde besluitvorming. Strategische plannen, anderzijds, worden gedreven door de strategie. Plannen veranderen vaak; de strategie veel minder.
U weet dat uw strategie een operationele impact heeft wanneer uw mensen ze expliciet gebruiken om de managementbeslissingen van vandaag vorm te geven. En het is de strategie, niet de plannen, die centraal staat.
Tesco's groei in de afgelopen jaren, bijvoorbeeld, is gevoed door precies zo'n strategische helderheid. Al hun zichtbare strategische beslissingen lijken gericht op het creëren van een netwerk om huishoudelijke artikelen zo gemakkelijk mogelijk naar de consument te distribueren. Als dat netwerk er eenmaal is, wordt er zoveel mogelijk via dat kanaal verkocht.
Tesco was dan ook een van de eersten om het internet te gebruiken, bediend door hun bestaande netwerk van winkels. Ze blijven lokale winkels kopen om zo dicht mogelijk bij de consument te komen. Ze koloniseren de tankstations om het pond van de automobilist te bemachtigen. Zij hebben een pioniersrol gespeeld bij de verkoop van consumentenverzekeringen in de supermarkt. Bij alles wat zij doen gaat het erom het netwerk uit te breiden en het scala van producten en diensten te vergroten dat zij door die pijplijn duwen. Omdat ze zo duidelijk zijn, concurreren ze niet in de eerste plaats op prijs (dat laten ze over aan Kwik-Save of Aldi), noch op topkwaliteit (zoals Waitrose of Marks & Spencer). Als Tesco Terry Leahy, hun CEO, zou verliezen, of zelfs maar de laatste versie van hun 'strategisch driejarenplan' zou kwijtraken, zou iedereen bij Tesco weten wat hij dagelijks moest doen om het bedrijf draaiende te houden totdat er een nieuwe CEO zou zijn. Het is hun strategische visie, niet hun plannen, die hun dagelijkse besluitvorming bepaalt.
De meeste organisaties ontberen die duidelijkheid - en de meeste zijn niet zo succesvol als Tesco. De CEO wordt vaak vereenzelvigd met de strategie - sterker nog, de media en veel analisten moedigen dit geloof positief aan. Als de CEO weggaat, gedraagt het bedrijf zich dus alsof de strategie ook weg is. Dit is een gevaarlijke weg om te bewandelen.
Getuige bijvoorbeeld de beroering rond het gedwongen vertrek van Paul Tellier, CEO van het Canadese lucht- en ruimtevaartbedrijf Bombardier, in december 2004. Hij werd vervangen door Pierre Beaudoin, een lid van de belangrijkste familie van aandeelhouders. In plaats van te wijzen op strategische continuïteit, maakte de raad van bestuur expliciet dat zijn vertrek een abrupte verandering van strategische richting betekende. Resultaat? Het aandeel kelderde met 17 procent in één dag en analisten plaatsten het bedrijf op negatieve kredietbewaking.
Ongetwijfeld was het vertrek van de CEO het resultaat van strategische verschillen; ongetwijfeld ook was de verandering rationeel en goed onderbouwd, maar door het nieuws van de verandering van leiderschap te koppelen aan het nieuws dat een nieuwe strategische koers nodig was, heeft de raad van bestuur in feite vrijwel zeker schade toegebracht aan het bedrijf.
Zou het niet beter zijn geweest als de raad van bestuur het leiderschap had gewijzigd en tegelijkertijd had aangegeven dat de strategische continuïteit - voorlopig - zou worden gehandhaafd? Dan zou de nieuwe CEO een adempauze hebben gehad om een strategische evaluatie uit te voeren alvorens een geplande en gecontroleerde koerswijziging aan te kondigen en een nieuw strategisch plan te ontwikkelen. In plaats daarvan moest hij onmiddellijk op de achterste benen beginnen, de positie van het bedrijf tegenover de analisten vanaf het begin verdedigen, en onder onmiddellijke druk staan om actie te ondernemen om de aandelenkoers te herstellen. Niet de meest gunstige start van een strategische rol.
Ik bepleit hier niet dat bedrijven die moeten veranderen dit niet zouden moeten doen; noch beweer ik dat CEOs niet zouden moeten worden gezien als drijvende kracht, leider en eigenaar van de bedrijfsstrategie. Ik suggereer in plaats daarvan dat het een vergissing is van de raad van bestuur om het eigenaarschap van de strategie uitsluitend aan de CEO over te laten - en gezien de levensduur van de CEO in verhouding tot de typische bedrijfsstrategie, is het een vergissing die de raad van bestuur zal moeten opruimen.
Tussen helderheid en turbulentie
De meeste bedrijven zitten tussen deze twee uitersten in - ze hebben minder strategische duidelijkheid dan Tesco, maar staan voor minder turbulentie dan Bombardier. Toch is de taak van de raad van bestuur om de verandering in strategisch leiderschap in goede banen te leiden, van cruciaal belang.
Tegenwoordig zijn raden van bestuur meer dan ooit bezorgd over risico's. Recente gebeurtenissen en trends in de regelgeving betekenen dat raden van bestuur niet alleen op de hoogte moeten zijn van risico's, maar ook moeten aantonen dat zij alle redelijke maatregelen hebben genomen om deze te beheersen.
Het voortijdige vertrek van een CEO is een voorspelbaar strategisch risico waarmee veel raden van bestuur in de komende jaren te maken zullen krijgen. Is het dan niet redelijk dat de raad - eventueel in de vorm van het auditcomité - een actieplan heeft om de situatie te beheren?
Wat moet dit plan inhouden? Ten eerste moet de raad van bestuur van tevoren de basis leggen. De leden van de raad van bestuur moeten de kernelementen van het strategisch kader dat de organisatie aanstuurt, delen en begrijpen. Zij moeten zich met name de ethische basisovertuigingen van de onderneming eigen maken, alsmede de visie die de onderneming nastreeft. De leden van de raad van bestuur moeten in het kader van hun normale werkzaamheden laten weten dat zij deze visie en overtuigingen onderschrijven, zodat de markten minder geneigd zijn de CEO met de strategie te vereenzelvigen.
Ten tweede moeten zij de belangrijkste elementen plannen die zullen worden opgenomen in elke mededeling over het vertrek van de CEO. Deze elementen zouden een herformulering van de kernovertuigingen en strategische parameters van het bedrijf moeten omvatten, met het doel de gepaste strategische continuïteit te verzekeren. Dergelijke communicatie moet natuurlijk altijd rekening houden met de regels inzake marktopenbaarmaking.
Ten derde moeten zij dit plan opstellen met de CEO, als onderdeel van de normale planning voor risico's.
Dan moeten ze het plan opbergen, tot ze het nodig hebben.
Als een CEO vertrekt, is dat vaak in opdracht van de raad van bestuur. Als u het mes hanteert namens uw aandeelhouders, moet u ook de verantwoordelijkheid nemen om de schade aan hun belangen achteraf tot een minimum te beperken. Weet van tevoren hoe u ermee omgaat als het gebeurt: het risico is te voorspelbaar - en te belangrijk - om het bloedig aan te pakken.